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인계받은 팀을 이끄는 방법
2016-12-29 | 김현진

안녕하십니까, 김현진입니다. 오늘은 HBR 6월호를 통해 소개된 아티클, ‘인계받은 팀을 이끄는 법에 대해 말씀드리려고 합니다. 인계받은 팀이란, 전임자가 맡던 팀을 그대로 물려받은 팀을 뜻합니다. 조직에서 근무하다보면 완전히 새로운 팀을 꾸려 그 팀의 리더가 되는 경우보다 기존에 존재하던 팀의 리더로 임명되는 상황이 더 많지 않나 싶습니다. 하지만 이 경우 신임 리더들은 기존 팀원들을 잘 알지 못하는데다, 이 팀원들은 때로 현재 이 팀에 닥친 어려운 상황을 초래한 장본인들일 경우가 있습니다. 이런 상황 속에서 인계받은 팀을 효과적으로 운용하기 위해서는 특별한 노하우가 필요합니다. 이 기사를 쓴 마이클 왓킨스 IMD교수는 대형 의료기기업체의 한 사업부에서 매출을 늘리라는 미션을 받은 데이비드 베넷이라는 가상의 인물을 통해 그 노하우를 전합니다.

 

새로운 팀을 맞게 되는 리더는 구성원들이 조직을 발전시켜 나가기에 적합한 사람들인지, 적합한 방식으로 적절한 작업을 하고 있는지 먼저 신속하게 판단해야 합니다. 이 때, 팀원들에 대한 기대치는 각 팀원의 역할이 얼마나 중요한가에 따라서도 달라질 수 있을 것입니다. 요직에 있을수록 더 신속하게, 그리고 더 높은 잣대로 평가해야 합니다. 예를 들어 데이비드 베넷의 사업부 내 영업 부문에는 두 명의 부사장이 있었습니다. HR팀장과 마케팅 팀장도 중요했습니다. 이들이 부서 간 협업을 실천하면서 자신의 역할을 잘 수행하는지에 대한 평가를 효과적으로 하기 위해 1 1 면담과 팀 면담을 적절히 병행했습니다. 또 고객 및 공급자 등 외부의 핵심 이해관계자들에게서도 정보를 수집했습니다.

 

이러한 평가 결과 외과영업담당 부사장인 카를로스에게서 심각한 문제점이 발견됐습니다. 그는 팀원들 가운데 재직 기간이 가장 길었지만 영업 실적은 형편없었습니다. 또 동료 및 직속 부하직원들은 그가 지나치게 사소한 부분까지 일일이 챙기는 유형의 리더라서 조직의 사기를 저하시킬 뿐 아니라 협업도 잘 하지 않는다고 입을 모았습니다. HR 담당 부사장인 헨리도 문제가 많았습니다. 일반 업무는 능숙하게 처리했지만 사업이 가파르게 성장하는 환경에서 탄력적으로 대응하는 순발력이 부족했던 것입니다.

 

왓킨스 교수는 평가를 마친 뒤 조직의 문화, 리더의 권한, 인재의 유무 등의 상황을 고려하고 나면 이제 팀을 쇄신할 차례라고 말합니다. 어떤 리더라도 팀원들이 원활하게 정보를 공유하고, 갈등을 신속하게 감지해 처리하고, 문제를 창의적으로 해결하고, 내부적으로 내려진 결정에 대해서는 일사분란하게 움직이는 모습을 기대할 것입니다. 이를 독려하기 위해서는 팀이 어떻게 구성돼 있는지, 팀이 공동의 비전을 중심으로 얼마나 합치돼 있는지, 운영 모델이 무엇인지, 새로운 규칙과 기대치가 팀에 얼마나 통합돼 있는지를 살펴봐야 합니다.

 

팀 쇄신의 첫 단계는구성입니다. 즉 성과가 저조하거나 현재 상황에 필요한 역량을 갖추지 못한 팀원을 교체해야 합니다. 하지만 이런 변화는 조직의 문화나 정치적 여건상 불가능할 경우가 많습니다. 오히려 무리하게 해고 같은 대응방식을 추진했다가 역효과를 불러일으킬 수 있습니다. 따라서 해당 팀원이 정말로 조직에 해가 되는 경우가 아니라면 이런 식의 인적 쇄신은 삼가야 합니다. 대신 좀 더 간접적으로 같은 효과를 추구할 수도 있을 것입니다. 예컨대 팀원들이 자연스럽게 이직을 함으로서 원하는 인재를 유입할 공간을 확보할 수 있습니다. 해당 팀원이 이 팀을 떠나도록 유도하는 방법으로는 크게 리더가 더 우수한 수행 능력을 기대한다는 신호를 보내 팀원이 스스로 다른 일을 물색하게 하거나, 좀 더 적성에 맞는 조직 내 다른 팀으로 이동할 기회를 리더가 직접 찾아주는 방법이 있습니다.

 

데이비드는 카를로스 부사장이 팀에 걸림돌이 되고 있다고 생각했습니다. 그래서 경영진, HR본부 등과 협의한 끝에 조기퇴직금을 두둑이 지급해 그를 내보냈습니다. 그리고 그가 맡았던 역할을 없앤 다음, 영업조직을 1인 부사장 체제로 개편했습니다. 통합된 영업조직을 이끌게 될 부사장은 리더십 집중개발 프로그램에 참여하도록 해 큰 조직을 이끌 역량을 키울 수 있게 했습니다. HR 부사장 헨리에게는 사내에서 새로 맡을 자리를 찾아줬습니다. 다행히 그의 적성에 맞는 보상, 복리본부에 공석이 있었고 현 업무에서 지칠대로 지친 헨리는 기꺼이 전직을 수락했습니다. 덕분에 데이비드는 새로운 인재 발굴을 도모할 수 있었습니다.

 

이렇게구성이 마무리된 뒤에는정렬단계가 필요합니다. 팀을 쇄신하기 위해 리더는 모든 팀원들이 팀의 목적과 방향성을 명확하게 인식하도록 해야 합니다. 이를 위해 팀 내에서 다음 네 가지 질문에 대해 합의해야 합니다. 바로 성취라는 목표와 관련해 무엇을, , 어떻게, 누가할 것인지를 정의하는 것입니다. 특히 리더가 헛발질을 하기 쉬운 질문이왜 성취해야 하는가입니다. 동기부여를 위해 리더는 팀 내에 명쾌하고 흡인력 있는 비전을 만들고 팀원들의 자발적 참여를 유발시키는 업무, 자부심을 주는 지위, 승진 가능성 등의 보상을 제공해야 합니다. 개인 평가 면담 및 집단 논의를 통해 데이비드는 팀원들 사이에 목표, 평가지표, 인센티브에 대한 합의가 부족하다는 현실을 알게 됐고 특히 두 영업조직이 공조하도록 만들 인센티브가 전혀 없었다는 사실도 깨달았습니다. 이에 팀원들과 머리를 맞대고 다양한 평가 지표를 아우르는 포괄적인 평가 틀을 만들었습니다.

 

그 다음 단계로는 운영 모델 개편을 들 수 있습니다. 데이비드는 영업, 마케팅, 커뮤니케이션 부서들 사이에 협업을 촉진시키기 위해 매주 회의를 소집했습니다. 회의가 잦아질수록 중구난방 식이 될 것을 우려해 회의를 세 가지 유형으로 나눠 각 유형마다 회의 주기를 정했습니다. 먼저 전략회의에서는 사업모델, 비전, 전략 등 가장 중대한 결정 사항을 다루고 운영회의에서는 단기성과 지표 관리를 위한 의견을 나누며, 학습회의는 위기를 겪은 후 교훈을 공유하거나 혹은 새롭게 발생한 문제에 대한 대응책을 모색합니다. 이처럼 회의 유형을 구별하지 않은 채 이 모든 활동을 한데 몰아넣은 회의만 반복해서 진행하면 부작용이 생길 수 있다고 왓킨스 교수는 주장합니다. 운영 상의 긴급한 안건들을 처리하느라 전략과 학습에 대한 논의가 뒷전으로 밀려날 수도 있습니다. 따라서 각 유형의 회의 주기, 참석자 범위 등을 미리 설정할 필요가 있습니다.

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마침내 쇄신의 마지막 단계로 짚어볼 요소는 통합입니다.  팀 내에서 바람직한 행동을 함양하고 유지하기 위해 롤모델을 제시해야 합니다. 데이비드는 팀 내 역학관계를 보다 자세히 파악하기 위해 외부에 컨설팅을 의뢰했고 이 평가를 통해 투명성, 심리적 안정감, 단결성이 팀 내 신뢰 문제가 가장 중요한 영향을 끼치는 요소들이라는 사실을 깨달았습니다. 이에 쇄신을 위한 세 가지 절차를 공개하고 리더인 데이비드 본인이 롤모델이 되기 위해 노력했습니다. 세 가지 절차란 모든 팀원이 정보 공유, 상호 존중, 결정사항에 대한 일치단결이라는 행동 원칙에 동의하기, 이런 자세를 토대로 의사결정 과정에 더 투명하게 참여하기, 무엇이든 의사결정을 내려야 할 사항이 있을 때는 데이비드가 단독으로 결정할지, 소수의 팀원과 논의할지, 아니면 전체 회의를 통해 합의를 구할지를 사전에 공지하기입니다.

 

이렇게 쇄신작업이 마무리되면 리더는 이 결과를 토대로 단기간 내에 몇 차례의 성공 사례를 만들어 팀원들이 실제 조직 재정비의 효과를 눈으로 확인할 수 있게 해야 합니다. 성취감이 자신감을 키우고 또 다른 성취를 낳는 선순환을 일으킬 수 있기 때문입니다. 결국 리더의 덕목은사람을 다스리는 것입니다. 기존의 리더에 대한 불만감, 의사결정 구조의 불투명함 등에 지친 기존 팀원들은 어쩌면 새로운 리더의 합리적인 쇄신안에 자발적으로 참여할지도 모릅니다. 다른 리더가 맡던 팀을 넘겨받아 새로운 혁신을 꿈꾸는 일은 어려운 도전과제임은 분명합니다만, 다행히 불가능한 과제는 아닌 것 같습니다. 감사합니다.

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김현진 HBR Korea 에디터
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