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당신 회사의 직원들은 진정으로 자유롭게 말할 수 있습니까_2
2016-06-20 | 김남국 에디터

지난 시간에 자유로운 직원들이 의견을 개진을 방해하는 두 가지 요인, 즉 불안감과 무익함에 대해 살펴봤습니다. 그렇다면 어떻게 이런 문제를 극복하고 직원들이 느끼고 있는 불편한 진실, 혹은 혁신적인 아이디어를 표출시킬 수 있을까요? 첫째, 정기적이고 격의 없는 교류 기회를 만들어야 합니다. 직접 만남의 기회를 더 자주 더 많이 가진다면 직원들이 아이디어를 내는 것에 대해 편안함을 가질 수 있습니다. 그래서 정기적으로 모이면 더 좋습니다. 아젠다가 없다고 모임을 취소하지 말아야 합니다. 또 모임의 성격도 명확히 하면 더 좋습니다. 브레인스토밍인지, 기획 회의인지 유형을 말하면 거기에 맞는 대화를 직원들이 준비할 수 있고 공정한 게임이라는 인식을 줄 수 있습니다. 특히 용감한 직원이 조금 도발적인 내용을 말했을 때 이에 대해 경영자가 감사를 표하고 그런 의견이 얼마나 중요한지 공개적으로 인정해주면 효과가 매우 크다고 합니다. 그리고 공개적으로 제기된 문제 가운데 적어도 하나라도 해결을 해서 그 문제를 제기한 사람의 공로를 인정해주고 이를 모두에게 공개해야 합니다. 둘째, 투명성을 확보해야 합니다. 어떤 절차로 어떻게 일이 진행된다는 것을 투명하게 공개하면 불안감을 줄이고 참여도를 높입니다. 실제 한 헬스케어 기업 부사장은 세 가지 영역에서 아이디어를 모으고 실행하기 위한 6주 계획을 공개했습니다. 첫 2주는 온라인으로 아이디어 모으기, 다음 2주에는 실행가능성 평가하기, 마지막 2주는 실행 아이디어 우선순위 정하고 계획 발표하기였습니다. 이런 식으로 명확하게 일정과 절차를 알리면 참여도가 높아집니다. 셋째, 직접 다가가야 합니다. 경영자가 직원들에게 나에게 와서 말하라고 독려할 게 아니라, 직원들에게 다가가서 얘기를 들어보라는 것입니다. 미국 한 건강제품 업체 부사장은 원래 공장을 방문할 때 화려하고 별 실속없는 행사가 예정돼있었는데 이걸 취소하고, 대신 직원들에겍 다가가 대화를 했다고 합니다. 이 대화에서 한 직원이 일부 제품 디자인의 결함을 얘기했고 부사장은 이를 메모해뒀다가 즉시 디자인을 수정해 100만달러를 절감했다는군요. 윗사람이 먼저 다가가 얘기해달라고 요구했을 때 직원들이 자발적으로 목소리를 낼 확률이 두 배나 높아졌다는 연구 결과도 있습니다. 특히 경영자가 잘 모르는 내용을 알고 있는 사람들, 즉 지금 네트워크와는 다른 네트워크에 속한 사람들에게 다가가야 더 좋은 아이디어를 얻을 수 있습니다. 넷째, 경영자가 자신의 ‘파워’를 드러내선 안 됩니다. 경영자가 공장이나 사무실 등 직원이 일하는 현장을 방문하는 게 소통에서는 효과가 큰데요, 그 이유는 직원들이 홈구장의 이점을 가질 수 있기 때문이라고 합니다. 대화가 일어나는 곳이 경영자의 영역이 아니라 직원들의 영역일 때 직원들이 입을 열 가능성이 높다는 것입니다. 불가피하게 경영자의 방에서 얘기를 해야 한다면 작은 테이블, 타원형이나 직사각형 테이블, 균일한 종류의 의자 등을 구비해서 겉모습만 봐서는 누가 ‘대장’인지 알기 어렵게 해야 합니다. 복장도 직원들 사이에서 튀지 않게 입는 것도 좋은 방법입니다. 미국의 한 경영대학장님은 교수나 학생들이 자주 찾는 강의실 옆의 작은 공간으로 사무실을 옮기고 투명한 유리 외벽으로 누구나 자신을 볼 수 있게 했으며, 사무실 안에는 학위 관련 상들만 전시했다고 합니다. 다섯째, 일관된 메시지를 보내야 합니다. 한 연구개발 조직에서는 영 소통이 안됐다고 합니다. 이유는 항상 어긋나는 메시지가 전달됐기 때문입니다. 관리자들은 “최고의 연구원을 채용한다”며 자랑했지만, 연구원들이 발표할 때에는 비난을 했고 아이디어도 무시하기 일쑤였습니다. 게다가 참신한 아이디어를 도출하기 위한 회의를 한다면서, 파워포인트 표준 탬플릿을 전달하고, 슬라이드 한 장당 최대 단어수 같은 세부 규정을 전달하기도 했습니다. 이러면 조직원들은 헷갈릴 수밖에 없고 입을 닫게 됩니다. 여섯째, 본보기가 돼야 합니다. 리더가 자신들의 입장을 대변해서 윗선 경영자들에게 말하는 것을 지켜볼 때 직원들은 말문을 엽니다. 물론 부하 직원들은 자신들의 견해를 윗선에 전달했는지 여부를 현장에서 확인할 방법이 없습니다. 그래서 관리자들은 부하직원들의 의견에 대해 경영진이 어떻게 생각하고 있는지에 대해 적절하게 정보를 알려줘야 합니다. 최종적으로 부하직원들의 의견이 받아들여지지 않더라도 부하직원들은 관리자에 대해 신뢰를 할 것입니다. 마지막, 일곱 번째로, 커뮤니케이션을 제대로 마무리해야 합니다. 즉, 직원들의 아이디어에 대해 관리자가 어떻게 행동을 했고, 다음 단계가 무엇인지, 어떤 기대효과가 있는지 등을 명확히 설명해야 합니다. 커뮤니케이션을 이렇게 제대로 마무리하지 않으면 직원들은 자신들의 아이디어가 쓰레기통에 처박혔다고 생각하고 더 이상 입을 열지 않습니다. ^^ 카톡방을 열거나, 단합대회, 회식 등을 연다고 해서 소통이 이뤄지는 것은 아닙니다. 7가지 가이드라인을 토대로 조직문화를 한 단계 업그레이드 하시기 바랍니다. 감사합니다.

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김남국 -Harvard Business Review Korea 편집장
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