안녕하십니까! 한인재입니다. 플랫폼은 이제 IT산업만의 화두가 아닙니다. 애플과 구글, 페이스북은 물론 우버, 에어비앤비, 넷플릭스와 같이 플랫폼 생태계를 구축한 기업들은 인접한 시장까지 빠르게 잠식하고 있습니다. 미디어에서 호텔, 운송업, 자동차에 이르기까지 전통적 강자들의 시장 입지는 크게 흔들리고 있습니다. 이미 사모펀드들은 100년 기업 GM보다 신생 기업 우버의 기업 가치를 더 높게 평가하고 있습니다. 하버드비즈니스리뷰는 이제 기업들에게 선택의 여지는 없다고 단언합니다. 플랫폼 세계에 적합한 새로운 전략을 세우든지, 아니면 출구전략을 모색하라는 말입니다. 실제로 많은 다국적 기업들은 플랫폼 비즈니스 모델을 시도하고 있습니다. 월마트와 나이키, GE도 그 대열에 뛰어들었습니다. 미디어 거물 루퍼트 머독은 소셜네트워크의 선두주자였던 마이스페이스를 야심차게 인수했습니다. 머독은 마이스페이스에 기존 미디어기업의 성공방식을 적용했습니다. 탑다운 방식으로 관료주의적으로 운영한 것이죠. 결국 소셜네트워크 시장은 개방성과 호환성을 전략으로 택한 페이스북의 차지가 됐습니다. 플랫폼 경제는 전략과 리더십에 대해 새롭게 접근할 것을 요구합니다. 관리와 통제에 적합한 리더십은 생태계를 육성하는 일에 적합하지 않습니다. 플랫폼 모델로 성공하기 위해서는 세가지 변화가 필요합니다. 첫째, ‘자원 통제’에서 ‘자원 조정’으로 시각을 바꿔야 합니다. 전통적 비즈니스 모델에서는 부동산, 지적재산권과 같은 가치 있고 희소한 자산을 소유하고 통제함으로써 경쟁 우위를 창출합니다. 반면 플랫폼 세계에서 경쟁자가 모방하기 힘든 자산은 플랫폼 참여자들의 커뮤니티와 그들이 기여하는 자원들입니다. 에어비앤비의 방, 우버의 택시, 앱스토어의 앱 등이 그 예입니다. 다시말하자면, 생산자와 소비자들로 엮인 네트워크가 정말 중요한 자산입니다. 에어비앤비의 부동산 자산은 제로입니다. 하지만 객실 수는 세계 1위 호텔 그룹인 매리어트에 육박합니다. 시가총액에서는 이미 매리어트와 힐튼, 인터콘티넨탈 그룹을 넘어섰습니다. 둘째, ‘내부 최적화’가 아니라 ‘외부 상호작용’에 초점을 맞춰야 합니다. 전통적 강자들은 구매에서 제조, 판매와 서비스에 이르기까지 생산 활동의 전 과정을 조직화하고 최적화해 가치를 창출했습니다. 하지만 플랫?岵?외부의 생산자와 소비자들 간의 상호작용을 촉진함으로써 가치를 창출합니다. 참여자 제어가 아닌 참여자 설득이 중요합니다. 가치사슬을 통제하기 보다는 생태계를 관리하는 역량이 필수입니다. 플랫폼에서 중요한 전략적 목표는 ‘네트워크 효과’를 극대화하는 데 있습니다. 참여자들이 늘어날수록 더 많은 참여자를 끌어모으고, 참여자들에게 돌아가는 가치와 플랫폼 전체의 가치가 커지게 됩니다. 플랫폼은 인프라를 잘 갖추고, 규칙을 잘 정하고, 겉으로 보여지는 부분을 잘 디자인해 더 많은 참여자들을 유인하는데 주안점을 둬야 합니다. 이에 성공한 플랫폼들은 독점적으로 시장을 지배할 수 있습니다. 알리바바는 중국 전자상거래의 75%를 차지합니다. 모바일 운영체제의 82%와 모바일 검색의 94%가 구글의 차지입니다. 셋째, ‘고객 가치’보다는 ‘생태계 가치’를 중시해야 합니다. 전통적 마케팅에서는 가치 사슬의 최종 단계에서 상품이나 서비스를 구매하는 개인 고객의 평생가치 극대화를 추구합니다. 반면에 플랫폼에서는 참여자들 간의 순환적인 상호작용을 통해 점차 커져가는 생태계의 전체 가치를 극대화하려 합니다. 따라서 긍정적인 파급효과를 일으켜 생태계 확대에 기여하는 특정 유형의 참여자들에게 보조금을 지원하기도 합니다. 반면 당장 돈이 된다 해도, 부적절한 행동이나 질 낮은 콘텐츠로 상호작용을 훼손할 수 있는 참여자들은 제어할 수 있어야 합니다. 에어비앤비와 우버는 집주인과 운전자를 평가하고 보험에 가입합니다. 애플과 구글은 질 낮은 애플리케이션을 걸러냅니다. 하버드비즈니스리뷰는 만일 매리어트나 NBC, 옐로캡이 플랫폼을 만들었다면, 에어비앤비나 유튜브, 우버는 결코 생겨나지 못했을 거라 말합니다. 네트워크 효과가 잘 작동할 거라 생각하면 플랫폼으로의 전환을 시도해야 합니다. 이미 강력한 플랫폼이 등장했다면, 자신만의 강점을 극대화해 플랫폼이 제공하지 못하는 차별화된 가치를 제공하는 방법을 찾아야 합니다. 플랫폼 등장 이전과 이후의 전략은 달라야 합니다.감사합니다.