안녕하세요, 장윤정입니다. 여러분께 협상과 관련한 질문을 두 가지 던져보려고 합니다. 일단 여러분은 협상상대방이 합리적이길 원하나요? 아마 이 질문에는 다들 ‘그렇다’고 동의하실 것입니다. 그렇다면 두 번째 질문을 던져보겠습니다. 우리가 합리적인 태도로 협상에 임하는 것이 과연 좋은 일일까요? 첫 번째 질문과는 달리 두 번째 질문에는 망설이는 분들이 적지 않을 것으로 생각됩니다. 실제로 법적 분쟁, 보험금 분쟁과 같이 팽팽한 대립관계의 협상에서는 상대편이 청구금액을 과다하게 부풀리거나 터무니없이 후려치는 등 비합리적으로 나오는 경우가 많죠. 이럴 경우, 우리가 아무리 합리적으로 문제를 해결하려고 해도 소용이 없습니다. 결국 시간과 에너지를 소모해가며 한바탕 진통을 겪은 뒤에야 합의가 이뤄집니다. 처음부터 합리적인 안을 내놓고 협상을 시작한다면 이 같은 소모전은 굳이 없어도 될 텐데요, 협상에서 협상상대방을 ‘공정’하게 만드는 방법은 없을까요? ‘하버드비즈니스리뷰’에서 맥스 배이저먼 하버드 교수와 노벨경제학상 수상자인 행동경제학의 대가 대니얼 카너먼 프린스턴대 교수는 ‘최종제안 중재제도’를 그 해법으로 제시합니다. 두 명의 석학은 최종제안 중재제도라는 새로운 협상전략을 활용하면 비합리적인 상대방을 만나더라도 효과적으로 합의에 이를 수 있다고 강조합니다. 이 방법은 1960년대 노사교섭에서부터 처음 적용됐는데요, 일단 양 참가자들이 전문중재인에게 각자 합리적이라고 생각하는 제안을 제출합니다. 전통적인 방식에서라면 중재인이 이들의 제안의 ‘중간 지점’ 언저리에서 중재안을 제시하겠지만 이 전략은 다릅니다. 중재인은 중재를 하는 것이 아니라 양측의 제안 A, B중 더 합리적인 제안 하나를 선택합니다. 실제 현실에서 이 제도를 도입해서 성과를 낸 회사도 있습니다. 협상능력 개선을 고민해온 글로벌 보험회사 AIG는 ‘최종제안 중재제도’를 도입해 경쟁력을 강화한 케이스입니다. AIG는 실제로 자사 보험에 가입한 한 공장 근로자가 근무시간 중 부상을 당한 사건에 이 최종제안 중재제도를 적용했습니다. AIG는 몇몇 외부 전문가들에게 의뢰해 적절한 수준의 지급 가능액이 100만 달러에서 110만 달러 수준이라고 평가했고 해당 근로자에게 85만 달러를 제시했습니다. 하지만 부상당한 근로자 측의 근로자는 줄기차게 260만 달러를 제안했습니다. AIG는 자신들이 내민 금액이 훨씬 합리적인 안이라고 믿었고, 상대방에게 ‘최종제안 중재제도’를 사용하자고 대응했습니다. 두 금액의 절반 선에서 합의하는 게 아니라, 중재인이 더 합리적이라고 판단한 하나의 제안을 선택하게 하는 제도를 활용하자, 확실히 상대의 태도가 달라졌다고 합니다. 중재에서 질 수도 있다고 생각한 상대방이 보다 이성적인 제안을 내놓을 수밖에 없습니다. 근로자 측 변호사는 AIG의 입장이 확고한 것을 알자 청구금액을 돌연 절반이상 줄였습니다. 260만 달러를 주장하던 것을 125만 달러로 깎은 것이죠. 양측은 결국 며칠 후 105만 달러에서 합의했습니다. 사실 기존 프로세스에서는 협상 참여자들 중 한쪽이 공정한 가치의 90%선을 제안하고, 다른 한쪽이 터무니없게 10배의 금액을 주장할 경우, 아이러니하게도 90%선을 제시한 쪽이 불리해집니다. 중재자들이 보통 제안금액들의 중간지점을 택하기 때문이죠. 반면 최종제안 중재제도를 활용하면 터무니없는 금액을 내놓으라고 주장하는 게 오히려 큰 피해를 유발할 수도 있습니다. 이 결과 협상 당사자들은 더 합리적인 안을 가지고 신속하게 협상테이블에 앉게 됩니다. 최종제안 중재제도는 협상시간, 비용을 줄여줄 뿐만 아니라 ‘공정하다’는 평판도 높일 수 있다고 합니다. 상대방이 비합리적인 제안을 해오기전에 당신이 판단하기에 공정하다고 생각되는 수준의 제안을 먼저 던져본다면 사회적 평판을 높이는 계기를 마련할 수 있습니다. 하지만 최종제안 중재제도를 사용하기 전에 몇 가지 생각해볼 부분도 있습니다. 일단 ‘객관적인 가치평가’가 가능한지를 고민해봐야 합니다. 예를 들어 사고로 자동차가 부서진 경우에는 피해액을 쉽게 평가할 수 있습니다. 반면 사고로 자동차가 부서졌을 뿐만 아니라 그 차에 타고 있는 개인이 부상을 입었다면 상황은 훨씬 복잡해집니다. 개인의 감정적인 고통과 같은 주관적인 평가까지 필요하기 때문에, 가치평가가 모호해지고 중재자가 어떤 결정을 내릴 지에 대한 불확실성도 커집니다. “어느 한쪽이라도 쉽게 협상을 포기할 수 있는가”라는 질문도 던져봐야 합니다. 나는 100만 달러에 팔려고 하고, 상대방은 50만 달러에 사려고 하는 상황이라고 가정해봅시다. 이처럼 양측의 요구사항이 상반되고 어느 한 쪽도 굽힐 뜻이 없다면, 최종제안 중재제도도 소용이 없습니다. 상대편이 “안 사면 그만”이라며 협상을 쉽게 단념해버릴 수 있기 때문이죠. ‘최종제안 중재제도’를 활용하기 위한 실무적인 이야기를 해보겠습니다. 이 제도를 제대로 활용하려면 새로운 협상기술을 확보해야 합니다. 또 조직문화에도 변화가 필요합니다. 많은 조직에서 협상 실무자들은 합리적인 태도로 협상을 시작하는 일에 익숙하지 않을 가능성이 높죠. 이 때문에 교육 프로그램이 필요합니다. 실무진들은 새롭게 최종제안 중재제도가 작동하는 메커니즘을 숙지하고, 이 프로세스에 맞는 논리를 확립하고 전문중재인을 접촉하는 방법을 교육받아야 합니다. 리더의 역할도 중요합니다. 리더들은 새로운 이 전략을 사용하는 과정에서 혹시나 부정적인 결과가 나왔더라도 불이익을 주지 않으며 새로운 전략을 지지하는 분위기를 만들어야 합니다. 한 실무진이 최종제안 중재제도를 제안했다가 협상에서 졌다고 생각해봅시다. 우선, 졌다고 해서 꼭 나쁜 것만은 아닙니다. 협상에서 매번 성공할 수만은 없는 노릇인데다, 그동안 매번 성공을 거뒀다는 것은 뒤집어보면 늘 후한 제안을 하는 경향이 있었다는 이야기도 되기 때문입니다. 다만 제안금액의 격차가 굉장히 크고, 협상에서 결국 졌다면 해당 직원이 실제 합리적인 수준의 제안을 제대로 하지 못했다는 게 원인으로 분석될 수 있습니다. 이런 판단의 착오 가능성을 낮추기 미리 ‘팀’ 차원에서 실무진의 제안을 검토해볼 수 있는 시스템을 갖추는 일도 필요합니다. 결정은 한 개인에 의해서가 아니라 회사 차원에서 이뤄진다면 보다 합리적인 제안이 가능할 것이기 때문입니다. 베이저먼과 카너먼은 최종제안 중재제도를 협상의 승리를 위한 도구로 활용하기 보다는, 자신의 제안이 합리적인 기준에 의해 마련된 것이란 믿음을 상대에게 보여줄 수 있다는 점에서 큰 의미가 있다고 말합니다. 최종제안 중재제도를 제대로 활용하기 위해서는 설명한대로 최고경영진의 지지와 교육프로그램에 대한 투자가 필요합니다. 하지만 이 투자로 소송비용을 절감하고, 고객의 만족도를 높이고, 평판을 높이는 효과를 볼 수 있습니다. 협상과 소송이 잦은 업종이라면 최종제안 중재제도 도입을 검토해보시기 바랍니다. 감사합니다.