안녕하십니까! 김정원입니다. 저성장 고착화 등으로 많은 기업들이 어려움을 겪고 있는데요, 조직 개편을 통해 돌파구를 모색하는 기업들이 많습니다. 그런데 성공적이라 평가할 만한 조직 개편은 그리 많지가 않다고 합니다. 글로벌 컨설팅사인 맥킨지의 조사에 따르면 기업에서 실시한 조직 개편의 80% 이상은 목표한 기간 내에 성과를 창출하는 데 실패했습니다. 그 중 10%는 조직 개편이 오히려 회사에 해가 되었다고 말했습니다. 더 심각한 건 조직 개편으로 인해 발생한 미래에 대한 불확실성이 직원들에게는 정리해고보다 더 심각한 스트레스와 불안을 유발한 아주 끔찍한 경험이 되었다는 것입니다. 그렇다면 어떻게 하면 성공적인 조직개편을 단행할 수 있을까요? 맥킨지에서 조직관리 전문가로 일했던 스티븐 로빈슨과 수젠 에이우드는 하버드비즈니스리뷰에 성공적인 조직 개편을 위한 5단계 방법론을 공개했습니다. 두 저자는 직원 10만 명 이상의 다양한 글로벌 대기업들이 진행한 25건 이상의 실제 조직 개편에 이 5단계 방법을 적용했다고 합니다. 그랬더니 5단계 프로세스를 따른 기업들이 그렇지 않은 기업들에 비해 성과 달성 확률이 3배 가까이 높았다는군요. 효과적인 조직개편을 위한 5단계 프로세스의 핵심 내용을 소개해드리겠습니다. 1단계는 우선 조직개편에 따른 이익과 손실을 추정해야 합니다. 손익계산서를 만들어 보는 것입니다. 조직개편에 따른 이익, 비용, 시기 등을 결정하는 작업부터 시작해야 합니다. 그런데 맥킨지 조사에 따르면 조직 개편을 위해 상세한 비즈니스 목표를 설정하는 경영자는 전체의 100명 중에 15명 정도에 불과했습니다. 또, 100건 중 17건 정도의 조직 개편은 경영진의 마음이 바뀌거나 이참에 회사를 한번 대대적으로 뒤엎어야겠다는 리더들의 생각에서 발생했다고 합니다. 면밀한 손익계산이 전제되지 않은 조직개편의 성공 확률은 떨어질 수밖에 없습니다. 마케팅, 제품 출시, 비용 집행 계획처럼 변화에 따르는 인적 비용과 조직 개편을 통해 발생할 기회비용까지도 고려한 공정하고 투명하고 합리적인 조직 개편의 이익 손실 추정이 가장 우선입니다. 다음 2단계는 기존 조직의 강점과 약점을 정리해야 합니다. 의사는 종양 제거 수술을 시작하기 전에 건강한 조직을 건드리지 않으려고 최선을 다합니다. 마찬가지로 조직개편을 하는 과정에서도 건강한 조직을 도려내지 않도록 신중에 신중을 기해야 합니다. 기존 조직의 강점과 약점을 파악하지 않은 상태에서 무차별적으로 조직개편이 이뤄지면 건강한 조직까지도 파괴될 수 있습니다. 그래서 경영자 면담, 설문조사 등을 통해 조직의 강점과 약점을 파악하는 절차를 거쳐야 합니다. 특히 설문을 하면 본사와 일선 부서 간 의견 차이가 있는지, 직급이나 연령, 성별에 따른 견해 차이가 있는지 등을 쉽게 파악할 수 있습니다. 실제 한 미디어 회사는 23명의 관리자들에게 기존 조직의 특성 40여 가지를 전부 카드에 적은 후 기존 조직의 강점과 약점을 파악하는 설문을 실시했습니다. 그 결과 기존 조직은 혁신을 장려하지 못하고 각 지사 간 정보가 공유되지 않고 있다는 문제점을 파악했습니다. 반면, 부서별 책임성이 높고 현장 대응 역량이 강하다는 장점도 파악했습니다. 이런 설문을 근거로 안정적인 조직개편안이 마련돼야 합니다. 3단계는 다양한 대안을 고려하면서 새 조직의 구조를 결정하는 것입니다.이 단계에서는 크게 두 가지 대안 중 하나를 골라야 합니다. 첫째는 조직 모델 전체를 바꾸는방법입니다. 예를 들어 지역별로 구성되어 있는 조직을 상품별로 바꾼다거나 하는 큰 변화를 말합니다. 현재 모델로는 도저히 상황을 헤쳐나갈 수 없는 근본적인 시장환경의 변화에 직면했을 때 이런 대안을 선택할 수 있습니다. 두 번째 방법은 제 기능을 못하는 요소만 부분적으로 바꾸는 방법입니다. 투자 의사결정 프로세스를 바꾼다거나, 중간관리 계층을 없앤다거나, 지점 관리자의 직급을 올린다거나 하는 게 여기에 속합니다. 이 방법은 조직이 대체로 잘 돌아가고 있거나 개편의 목표가 비용절감일 때 유용합니다. 앞서 설명한 두 단계, 즉, 손익추정과 진단이 잘 되어 있다면 이 단계에서 비교적 쉽게 의사결정을 할 수 있습니다. 이 단계에서 흔히 벌어지는 문제는 조직의 외형적 이슈만 치중하고 실제 조직의 작동 메커니즘을 고려하지 않는 것입니다. 즉, 조직도상 명확하게 보이는 조직 편재나 보고 체계에만 신경쓰고, 정작 중요한 업무 절차와 시스템, 구성원들의 역량이나 마인드 등 눈에 잘 보이지 않는 메커니즘을 고려하지 못하는 것입니다. 외형적 이슈보다는 눈에 잘 보이지 않는 메커니즘이 조직개편의 성패를 좌우하는 더 중요한 요소라는 점을 잊어서는 안 됩니다. 실제 한 미디어그룹에서는 12명의 비즈니스 리더들이 한 곳에 모여 중앙집중적 시스템과 분권적 시스템 등 여러 대안을 놓고 집중적인 토론을 벌였습니다. 그런데 이 과정에서 분권적 시스템을 옹호할 것으로 예상되는 사람에게는 중앙집중적 시스템을 옹호하는 입장에 서보도록 하는 등 상대의 입장이 돼서 토론을 해보도록 유도했습니다. 그리고 논쟁 과정에서 여러 쟁점들이 드러났고, 결국 대다수가 동의하는 합의안을 만들 수 있었다고 합니다. 4단계는 적절한 세부 구조를 설계하는 단계입니다. 대체로 3단계에서 조직개편안이 마련되면 담당 실무 부서에 이 계획을 던져주고 알아서 진행하라고 하는 기업들이 많습니다. 하지만 이렇게 나몰라라 하는 태도는 위험하다고 합니다. 적절한 세부 구조를 설계하는 이 단계가 가장 까다롭고 중요한 단계이기 때문입니다. 만약 조직개편을 통해 새로운 부서를 만들었다면 이 부서의 관리자와 직원들에 직무명세서를 새로 만들어야 합니다. 또 수익을 관리하는 IT시스템을 바꾸기로 했다면, 이익과 손실에 대한 전사적으로 통일된 기준도 마련해야 합니다. 이런 작업에서 실패하면 앞 단계에서 아무리 잘 했더라도 조직개편은 성공할 수 없습니다. 실제 앞서 소개한 미디어 회사는 이 단계에 상당히 공을 기울였다고 합니다. CEO는 조직개편 후속작업에 상당한 시간을 투자했고, 새롭게 지사장 역할을 맡은 관리자들은 공식 임명에 앞서 시간을 내서 현장 조사를 통해 실적 부진 이유 등을 깊이 있게 연구했다고 합니다. 마지막 5단계는 조직 개편이 첨부터 완벽하게 돌아가리라 기대하지 말고 시도하고 학습하고 끊임없이 경로를 수정하라는 것입니다. 예상치 못한 문제는 언제든지 발견될 수 있습니다. 이 때 신속하게 경로를 수정하고 보완할 수 있는 기업이 성공합니다. 모든 구성원들이 조직개편 이후 등장하는 다양한 문제를 찾아서 지적할 수 있어야 하고, 해결책도 공개적으로 논의할 수 있어야 합니다. 또 원래 목표에 부합하는 적절한 보완책도 찾아야 합니다. 앞서 말씀드린 미디어기업은 통합했던 한 부서를 다시 과거 형태로 분리하는 등 일부 계획을 수정했다고 합니다. 기대했던 시너지 효과가 나지 않았고 혼란만 부추겼기 때문입니다. 조직개편의 5단계 프로세스를 적용해서, 성공적인 조직개편과 경쟁력 강화를 이룩하시기 바랍니다. 감사합니다.