안녕하세요, 김현진입니다. 오늘은 CEO가 말을 줄이고 질문을 더 많이 해야 하는 이유’와 그 방법을 밝힌 하버드비즈니스리뷰 기고문을 소개해드릴까 합니다. MIT슬론 경영대학원의 혁신 및 리더십 전공 교수 할 그레거센은 ‘CEO버블’이란 말로 CEO의 역할 중 가장 중요하지만, 가장 사각지대에 놓이기 쉬운 ‘소통’ 이슈를 설명하고 있습니다. 대기업이든 중소기업이든 기업 규모와 상관없이 한 기업을 이끄는 CEO의 가장 중요한 책임은 기업이 나아가야 할 방향에 어떤 중대한 변화가 필요한지 인식하는 것입니다. CEO는 의무와 권한이 많습니다. 하지만 이런 특별한 위치 때문에 자신의 믿음에 이의를 제기하거나 곧 다가올 위기나 기회를 인지할 정보를 얻는데 있어 고립될 가능성도 크다는 점이 함정입니다. 그렇다면 어떤 방법으로 아이디어나 정보에서 고립되는 ‘버블’을 뚫고 나올 수 있을까요 인도의 대표 정보통신(IT)기업 인포시스의 공동 창업자 난단 닐레카니는 “경영자들은 스스로를 좋은 소식들로 가득한 누에고치 속에 가둘 수 있다”고 말합니다. 모든 사람이 “아무 문제없이 모든 일이 잘되고 있다”고 말한 바로 다음 날 모든 것이 잘못돼 있다는 사실을 발견할지도 모른다는 것입니다. 이처럼 CEO의 권한과 위치 때문에 생긴 ‘CEO버블’을 기업 내부에서 뚫지 못할 정도라면 조직 외부에서 ‘빨간 불’이 켜졌음을 알리는 경고 신호가 울리더라도 이 버블을 통과하기란 쉽지 않을 것입니다. 필자인 그레거센 교수가 지난 몇 년간 기업 최고위층을 상대로 약 200회 이상 인터뷰를 시행하는 과정에서 이런 소통의 문제를 겪지 않은 CEO를 만난 적은 거의 없었다고 합니다. 하지만 성공한 혁신 기업의 리더일수록 이런 문제에 적절히 대응하고 있다는 점에 주목할 만 합니다. 아마존 창업자인 제프 베저스는 “집무실에 갇혀 곤란한 상황에 처해 있다면 이를 벗어날 방법을 만들어 내야 한다”고 말합니다. 성공하는 리더들은 이처럼 아주 이례적인 상황을 의도적으로 찾으려고 합니다. 익숙한 곳에서 벗어나는 모험을 감행하면서 그 과정 속에서 도전적인 질문을 하는 것입니다. 이렇게 예상치 못한 위험과 관련해 ‘모른다는 사실조차 모르는 일'은 대개 통찰력 있는 질문을 통해 밝혀낼 수 있다고 필자는 설명합니다. 예컨대 인터넷 환경이 전 세계 경제를 재편함에 따라 GE의 경영진은 100년 넘게 생산에만 집중해온 회사가 어떻게 하면 디지털 스타트업 시대에 어울리는 사업들을 더 많이 찾을 수 있을지 고민하기 시작했습니다. GE에는 ‘자기 성찰의 순간’에 필요한 근본적인 질문을 권장하는 기업 문화가 있었고, 그 덕에 제프 이멜트 회장을 비롯한 경영진이 창의적인 질문을 던지는 통찰력을 갖출 수 있었다는 것입니다. 그렇다면 이런 통찰력을 갖기 위한 출발점은 무엇일까요. 먼저 광범위한 분야의 다양한 구성원들을 접하고, 상대방이 접근하기 쉬운 자세를 보이며, 이들이 발언할 수 있게 장려하는 것입니다. 미국의 온라인 증권 거래 업체 찰스 슈와브의 CEO월트 베팅거는 이를 위해 직원과 애널리스트, 고객 등 주요 이해관계자들을 정기적으로 만나 “만약 당신에 제 자리에 있다면 어떤 일에 집중하겠는가”라고 묻는다고 합니다. 예측할 수 없고, 겪어보지도 못한 기회나 위협요소를 찾아내기 위한 ‘열린 질문’인 셈입니다. 또한 본사에서 벗어나 현장을 수시로 방문했습니다. 자신의 가장 큰 과제가 ‘회사 내에서 고립 상태에 빠지지 않는 것'이라고 직원들에게 강조하고 도움을 청하기 위해서입니다. 또 중간관리자들이 정보를 숨기거나 좋은 말로 포장을 하지 않도록 “완전히 망가진 부분은 어디인가?”라는 질문을 포함해 관찰해야 할 5가지 분야를 제시하면서 이 분야들에 대한 ’잔인하리만치 솔직한 보고서‘를 한 달에 두 번 제출하라고 요구합니다. 또한 중간관리자들도 자신이 이끄는 직원들을 대상으로 같은 방식을 시행하도록 촉구합니다. 심지어 그는 실상을 면밀히 파악하는 사고방식이 회사 내에서 문화로 굳어질 수 있도록 중요한 문제를 제시한 몇몇 직원들을 샌프란시스코 본사로 초청하기도 합니다. 세계에서 가장 급속도로 성장하는 서비스형 소프트웨어 기업 중 하나로, 뉴질랜드에 본사를 둔 ‘지로’의 창업자 로드 드러리는 기업 내 소셜미디어를 활용해 전체 직원들이 대화에 참여하도록 유도합니다. 그는 이 공간에서 다른 직원들의 게시물을 검토하는 일에 그치지 않고 기업의 전략과 시장 정보를 직원들과 공유하기도 합니다. 또 게시물을 통해 신입사원까지도 질문이나, 기업 전략에 대한 반대 의견을 자유롭게 올릴 수 있게 했습니다. 기업의 이사회는 최고경영자들에게 자신 있게 옳은 결정을 내리기를 기대합니다. 하지만 성공하는 경영자는 오히려 자신의 의사결정이 잘못될 수도 있다는 사실을 인정하는 사람들입니다. 성공한 경영자가 남들보다 빨리 잘못된 의사결정을 인식하고 조정하는 반면, 실패하는 경영자는 잘못된 결정에 집착하고 자신이 옳았다는 사실을 사람들에게 설득하려고 노력한다고 성공적인 CEO들은 입을 모아 말합니다. 그레거센 교수가 정리한 ‘나는 CEO버블에 갇혀 있는지’ 감별하는 질문 리스트를 보면, 잘못을 발견하는 방법을 미리 익힐 수 있는 방법을 찾을 수 있을 것 같습니다. △CEO에게 직접 보고하기 위해 직원들은 얼마나 많은 장벽을 넘어서야 하나 △일주일 근무시간 중, CEO사무실이나 본사를 벗어나 보내는 시간이 어느 정도인가 △ 마지막으로 실수를 했을 때 얼마나 신속히 그 사실을 발견했는가, 그에 따라 얼마나 빨리 방향을 수정했나 △자신을 불편하게 만드는 직원들과 얼마나 자주 대화하는가, 불편함을 느끼게 만드는 곳에서 얼마나 많은 시간을 보내는가 △자신의 질문에 상대방이 대답할 수 있도록 3초 이상 침묵을 유지하며 기다리는 경우가 얼마나 자주 있나 △자신의 도발적 질문이 조직의 일부분을 급격히 변환시키는 촉매제 역할을 한 적이 마지막으로 언제였나 등을 자문하다보면 자신이 일상 업무 속에서 중요한 아이디어와 정보로부터 고립돼 있는지 확인할 수 있을 것 같습니다. 나쁜 소식을 감지할 수 있는 소통 능력을 갖추는 일은 비단 CEO뿐 아니라 관리자 모두에 해당되는 덕목일 것 같습니다. 높은 자리로 갈수록 ‘불편한 진실’에서 멀어질 위험이 점점 높아지기 때문이다. 소프트웨어 솔루션 업체 SAP의 CEO빌 맥더멋의 조언처럼 조직의 최상층에서 가장 성공할 가능성이 높은 사람은 어려운 상황을 받아들이고 올바른 질문을 통해 이를 극복할 수 있는 이들이란 사실을 명심해야 할 것입니다. 감사합니다.