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‘나와 너무 다른 그들’과 함께 성과 내려면?
2017-06-12 | 김한솔 에디터

안녕하십니까, 휴먼솔루션그룹 김한솔입니다. 우리는 항상 ‘나와 너무 다른 사람들’을 만납니다. 그리고 그 관계 속에서 크고 작은 부딪힘이 생기죠. 당연한 얘기지만, 사람은 다 다르니까요. 하지만 참 안타깝게도, 우리는 이 당연한 걸 자꾸 잊어버립니다. 그래서 갈등도 생기죠. 특히 좋은 성과를 내기 위해 ‘각자의 방식’으로 최선을 다하는 사람들이 모인 조직에서는 더 그렇죠. 그런 의미에서 ‘팀의 궁합’에 대해 다룬 HBR의 논문은 ‘나와 다른 사람’ 때문에 힘들어하는 대부분의 직장인들에게 큰 의미를 줍니다. 새롭고 창의적인 생각에 열광하는 개척자, 협력과 소통에 치중하는 통합자, 저돌적으로 목표 달성에 집착하는 조종자, 체계적 질서 유지와 일관성을 중시하는 수호자 등 4가지 대표적인 성격 유형을 ‘조직 내’에서 나타날 수 있는 행동 중심으로 풀어낸 덕분이죠. 게다가 성격 유형별 장점을 살려 좋은 성과를 얻었다는 관리자들의 ‘고백’을 읽고 나면, 당장이라도 이를 활용해 보고 싶어집니다. 하지만 막상 실행해 보려면 막막하기도 합니다. 대체 개인의 특성을 어떻게 파악해야 하나, 싶으니까요. 개척자, 통합자, 조종자, 수호자라는 4가지 패러디임을 활용해서 팀워크를 공고히 하고, 더 높은 성과를 창출하기 위한 2가지 팁을 말씀 드리려고 합니다. 첫 번째 방법입니다. 자, 여러분 앞에 마음에 드는 이성이 있다면, 어떻게 행동하시죠? 상대가 뭘 좋아하는지, 요즘 관심사는 뭔지, 무슨 이야기를 좋아하거나 싫어하는지, 이런 시시콜콜한 것까지 관심을 갖지 않으시나요? 그리고 그것에 자기 자신을 맞추죠. 갑자기 연애 이야기를 하는 이유는, 조직 내 인간관계에서도 이런 마음가짐이 필요하기 때문입니다. 아, 그렇다고 직원들끼리 연애하란 얘기는 아닙니다. 자신의 본 모습을 버리고 아부하라는 것도 아닙니다. 상대에 대한 개인적 관심을 통해 ‘업무적 특성’을 파악해 두라는 뜻입니다. 어차피 일은 각자가 하는 건데 서로에게 관심을 갖고 친해지는 게 뭐 그리 중요하냐고 생각하실지도 모르겠습니다. 그런데 이건 단순히 친하고 안 친하고의 문제가 아닙니다. 바로 이게 조직의 성과와 연결되기 때문입니다. <1>을 국민 예능으로 만들고, <꽃보다’ 시리즈>, <삼시세끼> 등으로 연예인보다 더 유명해진 나영석 PD가 한 인터뷰에서 이런 말을 했습니다. “어느 작가가 있는데 굉장히 트렌디하고 20대를 대변하는 코드를 확실히 가지고 있다고 치자. 회의 중에 20대에 관련된 아이디어가 나오면 난 그 작가의 표정을 살핀다. ‘쟤가 어떤 표정을 짓고 있지? 지루해하나? 아님 반짝반짝 관심을 나타내나?’ 그들의 진짜 속마음을 휙휙 지나가는 반응이나 표정에서 읽어야 한다. 그것을 판단의 근거로 삼는 경우가 많다. 그래서 평소에 스태프들의 캐릭터를 파악해두는 것이 중요하다.” 자, 아직도 상대에게 관심을 갖자는 게, 단지 ‘친해져서 마음 편하게 일하기 위해서’라고 생각하시나요? 나 하나 잘나서 조직을 성공시키긴 어렵습니다. 그리고 조직이 제대로 되지 않으면 나의 성공 역시 멀어집니다. 결국 함께 뛰는 구성원들이 얼마나 ‘서로의 입장에서’ 뛰어 주느냐가 핵심입니다. 그러려면 일단 알아야 합니다. 나를 성공으로 이끌어 줄 구성원들이 어떤 사람인지. 그러기 위해서는, 충분히 봐야 합니다. 두 번째 방법은 ‘의도적인 정보 공유’입니다. 어떤 정보일까요? 바로 ‘건드려서는 안 될 무엇’입니다. 이를 역린, 이라고 하죠. 쉽게 말해 ‘상대를 욱하게 하는 딱 하나’는 정확히 알고 있자는 뜻입니다. 우리는 모두, 다른 정보를 갖고 있습니다. 그리고 자신이 갖고 있는 제한된 정보 안에서 상대를 판단하죠. 그러다 보면 상대의 행동을 해석하는 데에 왜곡이 생기고, 이게 쌓여 갈등이 커집니다. 하지만 ‘공통된 정보’가 있다면 그 빈도는 줄어들겠죠. 만약 상대에 대한 정보를 몰랐다면 ‘이게 저렇게 화 낼 일인가? 왜 저러지?’라고 생각했을 일이, ‘아, 저 사람이라면 그럴 수도 있겠구나’ 라는 인식의 전환이 나타나는 겁니다. 그래서 귀찮고 힘들더라도, ‘의도적인’ 정보 공유를 통해 정보의 비대칭을 최소화해야 합니다. 이 때문에 많은 회사가 ‘조회’를 하고, ‘정기 회의’를 열죠. 필요한 겁니다. 여기서 한 발만 더 나가 보죠. 그게 바로 ‘개인’에 대한 정보 공유의 시간입니다. 최소한 ‘무엇이 나를 힘들게 하는지’는 공유하자는 의미입니다. 상대에 대한 작은 ‘정보’ 하나가 큰 갈등을 막아줄 수도 있을 테니까 말이죠. 여기까지만 얘기하면, 조직의 많은 리더들은 고민합니다. 개인의 특성에 관심을 갖는 것, 좋죠. 건드리면 안 되는 영역을 아는 것도 필요합니다. 하지만 이러한 개성을 어디까지 맞춰줘야 하는 걸까요? 특성이 제각각인 사람들을 한 방향으로 이끌면서 ‘조직력’을 극대화해야 하는 리더 입장에선 고민이 될 수밖에 없습니다. 그래서 리더는 우리 조직 만의 업무 가치, 즉 ‘워크웨이 (Work way)’를 만들어야 합니다. 일을 할 때 어떤 상황에서도 지켜야 하는 약속이 필요하다는 뜻입니다. 예를 들어 보죠. 우리 팀의 강 과장은 완벽주의자입니다. 그가 제출하는 보고서의 수준은 상당합니다. 하지만 안타깝게도 매번 하루 이틀, 마감일을 넘깁니다. 자, 당신이 강 과장을 평가해야 하는 리더라면 어떤 점수를 주시겠습니까? 또 다른 경우를 생각해 보죠. 박 과장은 무슨 일이든 부딪혀 가면서 문제를 풀어가길 원합니다. 그리고 상상하지도 못했던 번뜩이는 아이디어를 갖고 올 때도 많죠. 하지만 새로운 것에만 집중하다 보니 완결성이 떨어질 때가 많습니다. 자, 이런 박 과장을 평가해야 한다면요? 쉽지 않은 질문입니다. 그래서 팔이 안으로 굽듯, 많은 경우 ‘나와 비슷한 성향’의 사람에게 정이 갑니다. 하지만 조직에서 정으로 판단해선 안 됩니다. 이때 필요한 게 바로 ‘워크웨이’입니다. 쉽게 말해 조직원들이 예외 없이 지켜야 하는 원칙과 기준인겁니다. 여기에 좋고 나쁘고는 없습니다. 우리 팀이 처한 상황, 조직에서 기대되는 역할을 제대로 수행하기 위해 필요한 약속을 미리 정하면 되는 겁니다. 만약 우리 팀이 새로운 마케팅 툴 개발 같은, 도약을 위한 시도를 해야 하는 영업 부서라면 ‘도전적 업무 태도’가 필요하겠죠. 반대로 숫자를 다루는 부서라면, ‘시간 준수’ 등 꼼꼼한 태도가 중요합니다. 그리고 이에 따라 구성원을 평가해야 합니다. 이것은 리더의 특성보다도, 구성원 누군가의 개성보다도 앞서야 합니다. 중요한 건 사전에 이를 조직원들과 충분히 공유해야 한다는 겁니다. 자, 나와 너무 다른 성격 유형의 구성원과 함께 일하기 위한 방법을 찾고 계신가요? 답을 찾기 전에, 스스로에게 한 번 물어보시죠. 여러분은 함께 일하는 동료의 관심사를 얼마나 알고 계신가요? 상대가 예민하게 생각하는 건 뭔가요? 우리 조직은 모두가 지켜야 할 업무 가치가 있습니까? 이 질문에 명쾌하게 답을 할 수 있다면, 이미 충분한 준비가 되신 것 같습니다. 고맙습니다.

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김한솔 -IGM 세계경영연구원 협상R&D 팀장
-HSG 휴먼솔루션그룹 수석연구원
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