안녕하세요, 장윤정입니다. 여러분의 팀원들은 서로 ‘궁합’이 잘 맞는 편인가요? 사실 모든 팀에는 각기 다른 유형의 사람들이 섞여 있습니다. 그런데 관리자들은 종종 팀 구성원들이 서로 얼마나 다른 지를 제대로 파악하지 못하고, 이들의 차이와 갈등을 방치하곤 합니다. 그에 따른 대가는 결코 작지 않죠. 누군가 좋은 아이디어를 내더라도 제대로 반영되지 않거나, 실행이 이뤄지지 못합니다. 결국 실적은 꼬꾸라지게 되죠. 컨설팅사 딜로이트는 이 같은 문제점을 해결하기 위해 고안한 ‘비즈니스 케미스트리’ 시스템을 하버드비즈니스리뷰에 소개했습니다. 비즈니스 케미스트리는 각기 다른 업무 스타일을 이해하고 그에 따른 전략을 세우게끔 도와주는 시스템입니다. 딜로이트는 이 시스템을 만들기 위해 미국의 유명 생물인류학자인 럿거스대 헬렌 피셔 박사의 연구 결과를 참고해서 대규모 설문조사를 통해 실시했습니다. 또 프린스턴대 분자생물학과 리 실버 교수의 협조를 얻어 숨은 패턴을 분석, 4개 업무스타일을 수학적으로 도출했습니다. 그렇다면 그 4가지 스타일부터 살펴볼까요? 누구에게나 다음과 같은 네 가지 업무 스타일이 기본적으로 존재하지만, 개인별 행동방식과 사고방식을 보면 4가지 유형 가운데 하나, 혹은 두 개 정도의 특징이 두드러지게 나타난다고 합니다. 일단 ‘개척자’ 스타일은 가능성을 중시하며 새로운 아이디어를 제시할 때 힘이 나는 스타일입니다. 개척자는 위험을 기꺼이 감수하며, 큰 그림을 파악하는데 주안점을 둡니다. 반면 ‘No’라는 말은 싫어하고, 규칙을 따르는 것도 그다지 좋아하지 않습니다. 반면 ‘수호자’ 스타일은 안정을 중요시하며 팀의 질서를 유지하고 엄격함을 발휘하는 역할을 합니다. 수호자는 체계적이고 현실적인 성향이며 계획을 세워서 업무를 추진해야 편안함을 느낍니다. 대신 위험을 감수하거나, 모호한 것, 불확실한 것 등을 모두 싫어합니다. 또 성과를 위해 강하게 밀어붙이는 ‘조종자’ 스타일은 팀에 강한 추진력을 불어넣는 스타일입니다. 성과를 내고 경쟁에서 이기는 것을 가장 중시하며, 문제를 해결할 때는 논리와 테이터를 무기로 정면 돌파합니다. 저돌적인 불도저 스타일이죠. 반면 ‘통합자’ 스타일은 인간관계를 중요시하고, 팀의 단합을 도모합니다. 통합자에게는 원활한 관계와 팀에 대한 책임이 무엇보다도 중요합니다. 사내 정치 싸움은 극도로 싫어하구요, 갈등 상황도 참기 어려워합니다. 이론적으로는 이렇게 다른 스타일들이 모여 팀을 꾸렸을 때 창의력과 혁신성이 높아지고, 더 나은 의사결정을 할 수 있습니다. 하지만 현실은 다릅니다. 심한 갈등이 생기다가 결국 조직이 와해되어 버리기도 하죠. 예컨대 통합자는 갈등으로 비춰질만한 모든 것을 싫어하는 반면, 조종자는 오?湯?논쟁을 반기기 때문에 서로 자주 싸울 수 있습니다. 그렇다면 과연 소통의 실마리를 어떻게 찾아야할까요? 리더와 팀원 모두 네 가지 서로 다른 스타일이 존재하며, 모두 각자의 방식으로 조직의 가치 창출에 기여한다는 점을 이해하는 게 무엇보다 중요합니다. 사람이 나빠서가 아니라, 스타일이 달라 갈등이 생긴다는 것을 이해하고, 서로의 장점을 활용하고 소통해야 조직의 성과가 개선된다는 점을 이해해야 한다는 것입니다. 실제로 딜로이트가 연구한 한 팀의 경우, 구성원들의 의견조율에 애를 먹고 있었습니다. 저마다 계속 리더를 찾아와 다른 팀원에 대한 불만을 토로하니 리더도 힘이 들 수밖에 없었죠. 딜로이트는 이들과 함께 이야기를 나누며 팀원들이 가지고 있는 강점을 강조했습니다. 그리고 서로의 다양한 스타일을 수용하고 각자의 강점을 최대한 이끌어내기 위한 브레인스토밍 시간을 가졌습니다. 그로부터 한 달 후 변화를 묻자, 팀원들은 서로를 더 이해하게 됐고 무엇보다 ‘공동의 목표의식이 커졌다’는 답을 했고, 실제 팀의 성과도 개선됐다고 합니다. 사실 갈등이 생기지 않게 사전에 각기 다른 팀원들을 잘 관리한다면 더욱 효과적이겠죠. 아티클은 그를 위한 3가지 요령도 소개합니다. 우선, 극과 극을 가까이 두는 게 첫 번째 솔루션입니다. 물론 정반대 스타일이 만나면 극한 대립을 할 확률이 높습니다. 하지만 서로 다른 스타일을 인정하고, 서로 소통이 제대로 이뤄지기 시작하면, 그 어떤 조합보다 상극끼리의 조합이 훨씬 강한 성과 창출의 원천이 된다고 합니다. 예컨대 개척자와 수호자가 한 팀이 되면 개척자는 수호자의 꼼꼼함 덕분에 곤란한 상황을 겪지 않을 수 있게 되고 더 철저히 준비하며 성과를 개선할 수 있게 됩니다. 또 수호자는 개척자의 즉흥적인 접근법 덕분에 위험이 높은 아이디어도 실행해볼 수 있을 것입니다. 비틀스의 존 레넌과 폴 매카트니, 애플의 스티브 잡스와 워즈니악의 경우를 보면, 상극인 사람이 함께 일을 할 때 효과적으로 갈등만 극복한다면 큰 시너지가 나온다는 것을 알 수 있습니다. 또 수단과 방법을 가리지 않고 목표 달성에 집착하는 조종자의 경우, 그 상극인 통합자와 팀을 이루면 조직 내 갈등을 줄이면서도 성과를 창출할 수 있는 방법을 찾을 수 있을 것입니다. 두 번째 요령은 소수자의 관점에 힘을 실어주는 것입니다. 예를 들어 대부분 조직원들이 개척자 성향인데 딱 한 명의 수호자만 있다면 어떻게 될까요? 아마도 수호자는 조직 내에서 왕따가 될 확률이 높을 겁니다. 그런데 이렇게 소수자를 따돌리기 시작하면 조직이 위험해집니다. 유사한 스타일의 팀원이 많은 경우 초기 특정인의 주장이 폭포처럼 순식간에 전체 팀의 의견으로 확정되는 소위 ‘폭포효과’가 자주 발생하기 때문입니다. 상식적으로 말이 안 되는 주장이 채택되는 조직을 연구해보면 대부분 폭포효과가 작용한 것입니다. 따라서 이런 부작용을 막으려면 소수의 비주류 팀원에게 힘을 실어줘야 합니다. 그렇다면 어떻게 해야 소수의 의견에 힘을 실어줄 수 있을까요? 이 부분 역시 유형별로 다르게 접근해야 합니다. 수호자의 경우에는 회의 이전에 준비할 수 있는 시간과 세부정보를 알려주면서 자신의 생각을 공유하게끔 유도할 수 있습니다. 또는 발언기회를 보장하는 것도 방법입니다. 개척자에게는 이들이 자유롭게 아이디어를 확장할 수 있도록 화이트보드와 마커를 준비해줘 보라고 조언하는 게 좋습니다. 통합자의 경우, 먼저 돈독한 관계를 만들어본 뒤 이들의 생각을 알아봐야 합니다. 조종자들을 위해서는 이들이 흥미를 잃지 않고 계속 논의에 참여하도록 실험이나 경쟁요소를 끼워 넣는 방법이 좋습니다. 이런 스타일별 전략 외에 일반적인 전략도 있습니다. 팀 회의 전에 각자 브레인스토밍을 한 뒤 발표를 하는 방법, 팀원들에게 다른 입장에 서서 의견을 밝혀보도록 하는 방법 등이죠. 예컨대 수호자인 팀원이 조종자의 관점이라면 어떠할지를 발표해보는 것이죠. 마지막 솔루션은 예민하고 내향적인 팀원에게 관심을 기울이는 것입니다. 아주 예민하고 내향적인 누군가가 ‘폭포효과’가 강한 곳에 속해있다면 그 사람은 완전히 고립될 수도 있습니다. 실제로 수호자는 속내를 잘 드러내지 않고 팀원들과의 대립을 꺼리는 편입니다. 과묵한 통합자도 마찬가지로 가급적 대립을 피하며 의견을 일치를 중시하는 편입니다. 결국 이런 스타일 때문에 수호자와 통합자들은 다른 유형의 사람들보다 스트레스도 더 많이 받습니다. 실제로 2만3000명 이상의 직장인을 대상으로 실시한 조사에서 수호자와 통합자는 개척자와 조종자보다 스트레스를 더 많이 받았습니다. 누군가는 이렇게 생각할 수도 있습니다. “왜 예민하고 내향적인 사람들에게 일일이 신경을 써야하죠? 알아서 스트레스를 관리하고, 자기의견 정도는 말할 줄 알아야 하지 않나요?” 하지만 내향적이거나 예민한 성향의 사람들에게서만 나타나는 강점들이 분명히 존재하고 이는 조직에 큰 힘이 됩니다. 이들은 오류를 걸러내는 데 뛰어나며, 남들이 싫어하는 업무도 훌륭하게 해냅니다. 따라서 이들에게는 스트레스를 적정선에서 관리할 수 있도록 좀더 조용한 환경을 제공하거나, 혼자 일할 수 있는 시간을 주는 게 좋습니다. 조직에는 개척자, 조종자, 통합자, 수호자 등 4가지 다른 유형의 사람들이 있다는 사실을 조직원들이 공유하는 것만으로도 협력 수준을 높일 수 있다고 합니다. 이 동영상과 함께 제공되는 원본 아티클을 토대로 나와 팀원들의 성향이 무엇인지 파악해보시기를 권해드립니다. 다름을 인정하는 순간, 갈등은 줄어들고 성과 창출 가능성은 높아집니다. 감사합니다.