안녕하세요, 김현진입니다. 처음 팀장으로 부임을 하면 부하직원들을 평가하게 됩니다. 뭘 맡겨도 잘 하는, 저 같은 A급 직원. 실력은 있지만 튀지는 않는 B급 직원. 그리고 남들 하는 만큼의 절반 밖에 일을 못 하고 사고도 자주 치는 C급 직원이 있죠. 많은 경우 팀장들은 A급 B 급 직원들에게 업무를 몰아주게 됩니다. 저성과자는 별 중요하지 않은 일을 맡기고 방치합니다. 그럼 소위 말하는 ‘월급루팡’이 되죠. 하지만 이것은 큰 실수입니다. 저성과자의 존재 자체가 미치는 악영향은 생각보다 큽니다. 다른 팀원들이 “우리 회사는 관리가 잘 안 되는구나”라는 생각을 품게 되고요, 특히 주니어 직원들은 “내가 저런 사람 밑에서 일하느라 얼마나 의욕을 잃고 있는지 팀장 눈에는 안 보이나?”라는 불만을 갖게 됩니다. 그렇다면 어떻게 해야 할까요? 미국 클레어몬트매케나대 제이 콩거 교수와, 펩시코의 인재평가담당 부사장인 앨런 처치 박사가 HBR에서 저성과자 관리법을 제안했습니다. 이들은 먼저 저성과자의 세 가지 유형을 알고 이에 맞게 대응하라고 조언합니다. 저성과자라고 다 같지는 않습니다. 능력이 부족한 경우, 동기부여가 부족한 경우, 아니면 인간관계가 나쁜 경우의 세 가지가 있죠. 먼저 역량 유무를 판단해봅니다. 저성과자에게 하나의 어려운 과제를 주고 구체적인, 그리고 정량화할 수 있는 결과를 요구해봅시다. 뭐가 필요하냐고 수시로 물어보고, 요구하는 자원을 모두 제공해줍니다. 그렇게 해줬는데도 결과가 기대에 못 미친다면, 그 사람은 원래 역량이 모자란 사람입니다. 두 번째, 의욕 상실 타입입니다. 결과물을 낼 수 있을 것 같은데 자꾸 변명만 하는 타입이죠. 여기엔 두 가지 이유가 있을 수 있습니다. 현재 맡고 있는 일이 싫거나, 아니면 상사 즉 팀장인 내가 싫거나 입니다. 이런 저성과자에게는 새로운 업무를 맡겨보거나, 혹은 내가 저 사람의 의욕을 떨어뜨리는 말이나 행동을 하는 게 아닌지 돌아봐야 합니다. 세 번째 유형은 알아내기가 어렵습니다. 좋은 성과를 내기 때문에 보통 C급으로 분류되지는 않은데, 이기적이라서 팀 전체의 성과를 떨어뜨리는 사람들입니다. 평소에 면밀히 관찰해야 합니다. 비아냥거리거나 퉁명스럽게 말하는 습관이 있는지, 회의에서 무의식적으로 자신의 부하나 동료들에게 말을 함부로 하지는 않는지를 관찰합니다. 회의나 프로젝트에 잘 참석하지 않다가 최종 프리젠테이션때만 모습을 드러내는 사람도 요주의 인물입니다. 대인관계가 좋지 않은 저성과자들에게는 ‘당신에게 문제가 있고 행동을 바꿔야 한다’고 정확히 설명해야 합니다. 그렇지 않다면 불이익이 있을 수 있다는 말과 함께요. 또 당신의 나쁜 인간관계가 팀에게 어떤 부정적 영향을 미치는지를 구체적으로 보여줄 수 있어야 합니다. 그렇게 보여주지 않으면 설득되지 않는 사람들입니다. 저성과자에게 솔직한 피드백을 주고, 새로운 기회를 주고, 나 자신의 태도도 바꿔봤는데도 좋아지지 않으면 내보낼 준비를 해야 합니다. 어려운 일입니다. 인간적으로 너~~무 좋은 사람일수도 있고, 나보다 더 이 회사에 다닌 장기근속자일수도 있죠. 그래도 솔직하게, 투명하게, 빨리 행동할수록 좋습니다. 컨설팅사 맥킨지가 기업경영자 수천 명을 대상으로 설문조사를 해봤습니다. ‘저성과자 문제에 더 빨리 대응하지 못해 후회한다’는 사람이 81%였습니다. 반면 ‘너무 성급하게 대응해서 후회한다’는 응답자는 한 명도 없었습니다. 저성과자 관리는 팀장의 책임입니다. 다른 사람이 대신해주지 않습니다. 콩거 교수와 처치 부사장은 말합니다. 팀 전체를 위해서는, 좋든 싫든, 내보내는 기술도 연마해야 한다고요. 팀장의 어깨가 무거운 이유입니다.