안녕하십니까, 이방실입니다. 대부분 리더들은 기업이 경쟁 우위를 지키기 위해선 조직 차원에서 학습을 게을리 해선 안 된다는 데 공감합니다. 하지만 언제나 문제는 실행이죠. 조직원들의 지식이 잘 저장되고 유통되는 learning organization, 즉 학습 조직을 이상적으로 구현해 나가는 경우는 그리 많지 않습니다. 그 이유가 뭘까요? HBR코리아에선 크게 4가지 강박관념 때문에 조직 차원의 학습이 저해된다고 분석합니다. 첫째, 지나치게 성공에 집착하고, 둘째, 너무 성급하게 실행에 나서며, 셋째, 과도하게 조직에 순응하려 애쓰고, 넷째, 전문가에게 너무 많이 의존하기 때문이라는 겁니다. 이 네 가지 강박관념, 즉 성공과 실행, 순응과 전문가에 대한 편향성을 극복할 때 학습 조직을 만들어 갈 수 있다는 게 HBR의 주장입니다. 그럼 각각의 편향을 어떻게 극복해야 할지 하나하나씩 살펴보겠습니다. 우선 성공에 대한 편향입니다. 모든 조직의 리더들이 ‘실패를 통해 교훈을 얻는다’고 말은 하지만, 실제로는 성공에 과도하게 집착합니다. 그렇다 보니 조직원들은 실패를 무조건 피해야 할 대상으로 바라보게 됩니다. 이를 극복하려면 리더부터 ‘고착형 마인드셋’이 아니라 ‘성장형 사고방식’을 적극적으로 수용해야 합니다. 고착형 마인드셋과 성장형 마인드셋이란 심리학자 캐롤 드웩이 창안한 개념인데요, 사람들이 삶에 접근하는 사고방식을 크게 두 가지로 구분해 본 것입니다. 고착형 마인드셋, 즉 fixed mindset을 가진 사람들은, 지능과 재능은 본디 타고난 것으로 변할 수 없다고 보고, 실패란 자신의 무능력을 드러내기 때문에 반드시 피해야 할 대상으로 간주합니다. 반면 성장형 마인드셋, 즉 growth mindset을 가진 이들은 자신의 능력은 노력과 훈련을 통해 얼마든지 나아질 수 있기 때문에 도전을 두려워하지 않습니다. 실패 역시 무능함의 결과로 보지 않고 더 나은 발전을 위한 학습과 자기 계발의 기회로 적극 활용합니다. 따라서 실패를 두려워하지 않으려면 리더부터 성장형 마인드셋을 가져야 한다고 HBR을 조언합니다. 성장형 마인드셋을 가진 관리자들은 직원들의 잠재력을 고려해 아랫사람을 평가하고 학습의 기회를 제공하기 위해 노력하지만, 고착형 마인드셋을 가진 관리자들은 직원들에 대한 첫 인상에 사로잡혀 발전 가능성을 묵살해 버리기 때문입니다 조직 차원의 학습을 막는 두 번째 편향은 우리의 행동에 대한 바이어스입니다. 이와 관련해 프로 축구팀 골키퍼들이 페널티킥을 막는 전략을 분석한 연구를 하나 소개해 드릴까 합니다. 연구 결과, 골키퍼가 왼쪽이나 오른쪽으로 몸을 날리는 것보다 움직이지 않고 골대의 중앙을 지킬 때 페널티킥을 막을 확률이 가장 높다고 합니다. 그런데도 골대 중앙을 지킨 골키퍼는 고작 6%대에 그쳤답니다. 이유가 뭘까요? 가만히 서서 날아오는 공을 지켜보는 것보다는, 잘못된 방향으로라도 몸을 날리는 게 남들 보기에도 좋고 스스로에게도 위안이 되기 때문이랍니다. 비즈니스 세계에서도 똑같습니다. 대부분 근로자들은 매일매일 뭔가를 해야 한다는 강박관념에 사로 잡혀, 과거 자신이 저지른 잘잘못에 대해 성찰의 시간을 갖지 못한 채 하루하루를 보냅니다. 하지만 한 연구 결과에 따르면 직원들에게 기술 교육을 시켰을 때, 매일 단 15분 만이라도 성찰의 시간을 갖는 근로자들이 그렇지 않은 이들보다 평균 20% 더 좋은 성과를 보였다고 합니다. 따라서 섣부른 행동 편향을 극복해 조직내 학습을 촉진시키려면 근무 시간 중 충분한 휴식 시간을 보장하고 성찰의 시간을 갖도록 유도할 필요가 있습니다. 세 번째 바이어스, 즉 순응에 대한 편향을 극복하려면, 비즈니스 회의에 캐주얼 복장으로 들어온 신입사원들이나, 조직에서 정해 놓은 표준 파워포인트 양식을 따르지 않고 창의적인 프레젠테이션을 준비한 직원들에게 눈총을 줘서는 안됩니다. 이런 조직원들이야 말로 기존 기업 문화에 무조건 순응해야 한다는 강박관념을 깨뜨려 조직 내 학습을 촉진시킬 수 있기 때문입니다. 마지막으로 전문가에 대한 편향입니다. 흔히 리더들 가운데는 최상의 아이디어는 회사 외부의 전문가 집단에서 나온다고 생각하는 경향이 있습니다. 하지만 실제로 기업에서 부딪히는 문제를 조기에 발견하고 이를 해결하기에 가장 좋은 위치에 있는 이들은 제품 개발 및 판매, 유통, 서비스 등 비즈니스의 최전선에서 ‘실전’에 임하는 내부 직원들인 경우가 많습니다. 직원들에게 자신의 ?戀窩?최대한 활용해 문제를 해결할 수 있는 권한을 부여해 주는 걸 적극적으로 고려해 봐야 하는 이유입니다. 실패를 무시하고, 성찰할 여유도 없이 업무 계획을 짜고, 조직 규범에 순응할 것을 요구하고, 빠른 해결책을 위해 전문가의 도움을 받는 게 단기적으로는 비용 부담도 적고 더 쉬운 방법일 수 있습니다. 하지만 이런 단기적 접근 방식은 궁극적으로는 조직의 학습 능력을 제한합니다. HBR에서 제시한 네 가지 편향을 극복하기 위해 노력한다면, 조직 전체를 아우르는 학습 능력을 촉진시키는 데 한걸음 더 가까이 나아갈 수 있을 것입니다. 감사합니다.