안녕하세요, 김남국입니다. 아마도 경영자들에게 조직 내 소통을 위해 노력하고 있느냐고 물어보면, 모두가 열심히 노력하고 있다고 대답할 겁니다. 우리는 소통이 아닌 ‘폐쇄정책’을 내걸고 있다, 이렇게 말하는 경영자는 아마 전 세계 어디에도 없을 겁니다. 소통을 위해 IT인프라를 구축하고, 직원간담회, 체육대회나 워크숍 같은 행사 개최에 이르기까지 경영자들은 소통을 위해 정말 많은 노력을 기울이고 있습니다. 그렇다면 이런 노력은 성과를 내고 있을까요? 불행하게도 직원들이 하고 싶은 말을 자유롭게 할 수 있는 문화가 조성된 기업은 그다지 많지 않습니다. 상당수 직원은 프로젝트가 잘못돼가고 있다는 것을 알더라도 조직에 알리지 않습니다. 고객 가치를 높일 수 있는 획기적 아이디어가 있어도 잘 제시하지 않고 있습니다. 직원들이 하고 싶은 말을 자유롭게 할 수 있는 문화를 만드는 것, 초경쟁 환경에서 지속가능한 경쟁우위를 만들기 위한 필수 요소라고 생각합니다. 그렇다면 어떻게 해야 이런 문화를 만들 수 있을까요. 제임스 디터트 코넬대 교수 등은 HBR에 이 까다로운 문제에 대한 해법을 제시했습니다. 두 차례 강의로 HBR 아티클의 핵심 내용을 말씀드릴 텐데요, 우선 이번 시간에는 소통이 잘 되지 않는 두 가지 이유를 분석하겠습니다. 직원들이 침묵하는 첫 번째 이유는 두려움입니다. 직원들이 솔직한 생각을 드러내면 인사나 승진에서 불이익을 받을 수 있다는 두려움이 팽배한 조직에서 직원들은 침묵합니다. 리더가 폭군 스타일이고 과거에 구조조정을 한 경험이 있는 회사라면 직원들이 큰 두려움을 갖고 있을 확률이 높습니다. 그런데 리더가 폭군이 아니고, 구조조정 경험이 없는 회사라도 직원들은 두려움을 가질 수 있습니다. 특히 익명으로 의견을 말할 수 있도록 제안 시스템이나 내부 고발 시스템, 다면평가 제도, 핫라인 등을 만들어놓으면 직원들이 자유롭게 말할 수 있을 것 같지만, 실제로는 그 반대로 불안감이 가중될 수 있다고 합니다. 왜 그럴까요. 조직이 익명 채널을 허용했다는 것은 공개적으로 의견을 밝혔을 때 상당한 위험이 있기 때문에 익명 채널을 만들었다는 시그널을 조직원들에게 줄 수도 있습니다. 또 마녀사냥도 자주 일어납니다. 일부 보스가 익명으로 올라온 제보자가 누구인지 알려달라고 요구하기고 합니다. 특히 익명이 보장돼있다 하더라도 제기된 문제를 해결하는 과정에서 문제를 제기한 사람의 신원이 만천하에 드러나기도 합니다. 익명 채널을 확보하는 것만으로는 직원들의 불안감을 없앨 수 없습니다. “주저하지 말고 말씀하시라” 경영자들은 직원들에게 이런 주문을 자주합니다. 하지만 이것만으로도 불안감을 없앨 수는 없다고 합니다. 실제 한 콜센터 관리자는 직원들에게 허심탄회하게 의견을 말해달라고 했지만 성과가 없었다고 합니다. 이 관리자와 만나려면, 다른 층으로 올라가서 거의 닫혀있는 육중한 4개의 문을 열어야 하고 세 명의 비서를 거쳐야 했기 때문입니다. 따라서 직원 대부분은 그를 직접 본 적이 없었답니다. 이런 상황에서 아무리 소통을 강조해도 직원은 솔직하게 말하지 않습니다. 특히 관리자가 특정 프로젝트에 관심이 많다면, 해당 프로젝트에 대한 다른 의견을 제시하기가 매우 어렵다고 합니다. 디터트 교수 등이 실험한 결과, 프로젝트에 관리자가 관심이 많은 상황에서 프로젝트의 문제점을 자유롭게 표명하는 비율은 현저히 떨어졌다고 합니다. ‘내가 바로 보스다’라는 신호를 보내도 직원들은 불안감을 갖는다고 합니다. 아주 미세한 신호라도 악영향이 크다고 합니다. 사무실에 부하가 들어왔는데 두 손을 머리 뒤로 깍지낀 채 의자에 기대앉아있다면 당신은 편안한 분위기를 만들어 보려는 의도에서 한 행동일지라도, 부하직원들에게는 우월함을 과시하는 행동으로 비쳐진다고 합니다. 크고 비싼 의자에 편안하게 앉아있는 보스의 모습 자체가 ‘내 앞에서 조심하는 게 좋아’라는 신호를 전달한다는 것입니다. 실제 텍사스 한 병원의 의사는 실력도 좋았고 환자들에게도 잘해준다고 생각했는데 이상하게 환자만족도 점수가 낮았다고 합니다. 고민해보니 환자들과 상담할 때 서서 침대에 앉아있는 환자들을 바라보고 말하는 게 위압감을 줄 수 있겠다고 생각했습니다. 그래서 환자와 ?嫄銖?때 의자에 앉아서 말해봤습니다. 다른 행동에 거의 변화가 없었지만 환자 만족도는 치솟았다고 합니다. 소통의 또 다른 방해요인은 무익함입니다. 얘기해봐야 경영자들이 아무 조치도 취하지 않을 것이기 때문에 굳이 말할 필요가 없다는 생각입니다. 방안의 코끼리(elephant in the room)라는 말이 있습니다. 좁은 방 안에 코끼리가 있으니 모두가 알 수밖에 없는 문제인데도 이를 공개적으로 논의하는 게 금기시돼 아무도 문제를 제기하지 않는 상황을 말합니다. 관리자들이 부하직원에게 들은 이야기를 상사들과 잘 공유하지 않으면 이런 현상이 심화될 수밖에 없습니다. 또 후속 조치가 잘 이뤄지지 않으면 이런 문제가 심화됩니다. 특히 뭐든 개선 방안을 얘기해보라는 식으로 접근하면 직원들도 무엇을 얘기해야 할지 몰라 대화가 겉돌고 후속조치를 취하기도 애매해집니다. 포괄적으로 모든 개선안을 듣겠다며 ‘경청 투어’같은 걸 하는 경우가 있는데요, 적절한 피드백을 할 의향이 없다면 이 모든 노력은 허사로 돌아가고 오히려 ‘역시 우린 안돼’라는 식의 역풍이 생길 수도 있습니다. 또 아이디어를 모으는 데에는 엄청난 돈을 쓰지만 정작 모아진 아이디어를 검토하는 데에는 단 한 명의 직원도 배치하지 않는 사례도 있습니다. 일부 아이디어라도 결실을 맺게 하겠다는 강한 의지가 없으면 아예 시작하지 않는 게 더 좋습니다. 지금까지 직원들과의 소통을 막는 핵심 요인이 불안감과 무익함이라는 점을 살펴봤습니다. 다음 시간에는 구체적으로 이런 문제를 극복할 수 있는 대안을 제시합니다. 감사합니다.