안녕하십니까? 한인재입니다. 많은 경영자들이 협업을 강조하고 있습니다. 비즈니스가 점점 더 글로벌화되고 복잡해지면서 부서의 장벽을 넘어서는 협업의 중요성이 커지고 있습니다. 실제 연구 결과, 지난 20년간 기업 임직원들이 협업 활동에 보내는 시간은 50% 이상 증가했습니다. 하지만 실제로 협업에서 성공하기란 말처럼 쉽지 않습니다. 많은 기업들과 임직원들이 협업의 실행 과정에서 어려움을 겪고 있습니다. 300개 조직을 대상으로 연구한 결과, 부가가치를 창출하는 협업의 20%에서 35%가 불과 3%에서 5%의 직원에게서 나온다고 합니다. 어떤 직원들이 일도 잘 하고 협업에도 잘 참여하는 성향을 지녔다고 알려지면, 이들은 어느새 점점 더 많은 프로젝트와 역할에 끌려들어가게 됩니다. 이런 일이 반복되게 되면, 서서히 협업의 부작용이 나타나기 시작합니다. 핵심인재들은 너무 과중한 짐에 지쳐갑니다. 이른바 ‘번아웃’ 현상이 초래되는 것입니다. 이들이 열심히 참여하지 않으면 결국 업무 흐름의 병목 현상이 발생하고 일의 효율성이 떨어지게 됩니다. 심하면 핵심인재들의 이직까지 이어지기도 합니다. 협업의 선순환이 아닌 악순환이 초래되고 마는 것입니다. 리더가 이 같은 과중한 협업이 초래하는 문제를 방지하며 협업의 효과는 높이려면 어떻게 해야 할까요? 우선, 협업으로 인해 과도한 업무 부담을 안고 있는 직원이 누구인지를 알아내야 합니다. 네트워크 분석, 설문조사, 시스템 분석 등을 통해서 협업과 관련한 수요와 공급에 대한 분석을 해야 합니다. 예를 들어, 두닷컴에서는 업무 캘린더에 대한 모니터링 작업을 통해, 각 직원별로 미팅 등 협업에 소요된 시간과 본래 업무에 쓰인 시간이 얼마인지 분석해 일별, 주별로 알려주는 시스템을 갖췄다고 합니다. 이 같은 작업을 끝내고 나면, 경영자는 다음의 세 가지 방법으로 협업의 부작용을 줄일 수 있습니다. 첫째, 행동의 변화를 장려해야 합니다. 협업 때문에 엄청난 업무 부담을 갖게 된 조직원이 있다면, 이들에게 협업 요청이 들어왔을 때 무조건 수용하지 말고 거부하거나 요청의 일부만 받아들여도 된다는 점을 명확히 설명하라는 얘기입니다. 예를 들어 1주일 정도 소요되는 협업 과제가 들어왔는데 시간이 없다면 2일 이상 참여하는 게 불가능하다고 말하거나, 아예 다른 과업 때문에 불가능하다면 자신은 참여할 수 없고, 다른 사람을 소개해주겠다는 식으로 접근해도 된다는 점을 명확히 하라는 것입니다. 둘째, 조직 차원의 제도 변화가 필요합니다. 지식과 기술, 네트워크 공유를 쉽게 할 수 있는 시스템을 마련하는 것은 기본입니다. 불필요한 미팅이나 이메일 요청을 제어할 수 있는 장치를 마련해야 합니다. 온라인 파일 공유 서비스를 제공하는 회사인 드롭박스는 2주 기간을 정해 주기적으로 돌아오는 회의들을 모두 없애버렸습니다. 이렇게 하자 직원들은 회의의 필요성을 재평가하고, 더 효율적으로 스케줄을 관리하게 됐습니다. 드롭박스 본사 직원의 수는 그 후로 2년 동안 3배로 늘었지만, 미팅 시간은 더 짧아졌고, 생산성은 더 높아졌습니다. 셋째, 효과적인 협업에 대해 보상해야 합니다. 연구 결과, 조직 내에서 협업에 크게 기여하는 직원들 중 50%는 업무 과부하로 인해 좋은 성과를 내지 못하고 있다고 합니다. 많은 핵심인재들이 과중한 협업 업무에 압도돼 정작 성과 창출에 애를 먹고 있다는 것입니다. 또 조직 내 ‘최고의 스타’ 중 20%는 다른 사람들을 돕지 않는다는 사실도 밝혀졌습니다. 경영자들이 ‘협업’을 바라면서 ‘개인적 성취’에 보상을 하면 협업을 통한 가치 창출 활동은 타격을 입을 수밖에 없습니다. 리더들은 협업과 성과 창출 두 가지를 모두 해내는 사람들을 찾아내 적절히 보상하는 법을 배워야 합니다. 코닝은 과학자와 엔지니어들 중에서 평생 자리를 보장하는 영예로운 ‘펠로’ 를 선정할 때, 최소 1억 달러 매출을 이뤄낸 특허의 첫 번째 저자여야 한다는 기준을 두고 있습니다. 하지만 여기에 더해 또 하나의 기준을 더 충족해야만 펠로 자리에 오를 수 있습니다. 동료의 특허 출원서에 보조저자로 참여했는지 여부가 바로 그것입니다. 코닝은 개인적 성취도와 협업 기여도가 모두 높은 사람들에게 지위와 권위를 부여합니다. ^^ 경영자들은 이제 협업의 혜택을 키울 뿐만 아니라, 협업의 비용을 줄이고 문제점을 없애는 방법을 익혀야 합니다. 올바른 유형의 협업을 장려하는 일은 기본입니다. 동시에 협업에 대한 책임소재를 명확하게 하고, 업무도 효율적으로 배분해야 합니다. 그리고 효과적으로 협업에 기여한 사람에게 적절하게 보상을 해줘야 합니다. 그래야 조직 전체의 크기가 각 부분의 합보다 커지는, 협업의 선순환 구도를 정착시킬 수 있습니다. 감사합니다.