안녕하십니까! 김정원입니다. 르네 마보안 교수와 김위찬 교수가 HBR KOREA에 소개한 ‘시장 창출 전략에 방해가 되는 멘탈모델’ 레드오션의 함정 두 번째 시간입니다. 앞서 1부 영상에서는 새로운 시장 창출을 방해하는 레드오션 멘탈모델 함정 3가지 즉, 고객을 우선시하고 틈새시장을 중요시하는 인식 그리고 기술 혁신에 대한 내용 3가지를 소개해 드렸습니다. 수많은 기업이 난립해서 시장 점유율을 놓고 피 튀기는 경쟁을 벌이는 공간인 레드오션. 기존의 레드오션 시장을 누빌 때 의존하는 고정관념 때문에 많은 경영자들은 새로운 블루오션 시장을 창출하는데 어려움을 느낍니다. 이번 시간은 레드오션의 또 다른 함정인 비파괴적 창조, 차별화 그리고 가격 키워드를 중심으로 함께 생각해보려합니다. 우선, 새로운 시장을 개척하기 위해 조지프 슘페터가 주장한 창조적 파괴의 과정을 반드시 거쳐야 하는 것은 아닙니다. 블로오션 시장은 비파괴적 창조, 말하자면 기존 상품이나 서비스를 대체하지 않고 새로운 수요를 창출함으로써 개척할 수도 있다는 점을 기억하시면 좋겠습니다. ‘비아그라’ 잘 아시죠? 비아그라의 발명으로 기존 기술, 상품, 서비스가 쓸모없어 졌나요? 아닙니다. 비아그라는 많은 남성이 사생활에서 경험하는 심각한 문제에 사상 처음으로 진정한 해결책을 제시함으로써 새로운 수요를 창출했습니다. 무함마드 유누스가 설립한 방글라데시 그라민은행의 소액대출산업도 기존 금융영역을 파괴하지 않고 해법을 제시한 좋은 예입니다. 이전까지 비디오게임을 즐기던 사람들에 비해 더 어린 아이들과 어른들을 끌어들인 닌텐도 위 게임기도 기존 게임기 시장을 파괴하지 않고 보완하면서 거대한 블루오션을 창출했습니다. 새로운 시장을 개척하는 일을 창조적 파괴 활동의 하나로 보면 조직이 누릴 수 있는 기회가 줄어듭니다. 더불어, 시장 창출 전략에 대한 내부 반발도 생길 수 있습니다. 창조적 파괴라는 개념에 따르면 기존 시장에 속한 사람들은 현재 지위와 일자리가 위협을 받을 수도 있기 때문이죠. 그러다 보니, 기업 내부에서 아주 좋은 시장 창출 활동을 벌인다고 해도 경영진이 자원을 제대로 배분하지 않거나 실무진에게 비협조적으로 대하는 바람에 성과가 잘 나오지 않는 경우도 있을 수 있습니다. 이런 위험을 미리 방지하기 위해 해당 프로젝트에서 비파괴적 창조의 비중이 파괴적 창조보다 크다는 점을 명확히 강조해야 한다는 점도 더불어 유념하시면 좋겠습니다. 레드오션의 또 다른 함정은 시장 창출 전략과 차별화가 반드시 일치하는 것은 아니라는 점입니다. 보통 차별화를 강조하는 기업은 경쟁자들과 뚜렷하게 구별되도록 고급스러운 가치를 제공하고 그 대가로 더 큰 비용을 부담하며 가격도 더 높게 책정합니다. 하지만, 시장 창출 활동은 ‘양자택일’이 아니라 ‘일거양득’이라는 점을 기억해야겠습니다. 시장 창출이 곧 차별화라고 착각하는 기업들은 업계에서 돋보이기 위해 무엇을 개선하거나 만들 것인지에만 신경을 씁니다. 그와 동시에 비용을 절감하기 위해 무엇을 없애거나 줄이 수 있느냐에는 좀처럼 신경을 쓰지 않지요. 2000년 BMW가 개발한 고급형 스쿠터 C1을 아시나요? 혼잡한 유럽의 도시 교통에서 새로운 시장을 일구겠다는 각오로 개발되었는데요, C1은 운전자 보호를 위한 지붕도 있고 전면 유리엔 와이퍼에 자동차처럼 고급스런 안전벨트도 달았습니다. 아주 혁신적인 차별화를 단행했습니다. 하지만 잘 팔리지 않았고 2003년 생산이 중단되고 말았습니다. 뭐가 문제였을까요? 이게 다 돈이라는 겁니다. 이런 추가 기능들 때문에 제작비가 많이 들었고 가격은 일반 스쿠터 300~500만원대인 일반 스쿠터 가격보다 훨씬 비싼 최대 1000만원까지로 책정되었습니다. 스쿠터가 소형차 가격이 된 것이죠. 결국 C1은 차별화에는 성공했을지 모르지만 새로운 시장을 개척하는 데는 실패하고 말았습니다. 기업에서는 종종 고급스러운 제품으로 남들과 차별화하자는 생각을 합니다. 하지만, 차별화가 전부는 아니라는 교훈 기억하시면 좋겠습니다. 마지막 세 번째 ‘시장 창출 전략의 핵심은 비용 절감이다’라는 생각도 레드오션의 함정 가운데 하나입니다. 앞서 차별화를 통한 고가 정책만이 정답이 아니라고 말씀드렸는데요, 그 반대인 비용절감만 추구하는 것도 역시 정답이 아니라는 것입니다. 우야라는 비디오 게임기 제작회사는 게임기 시장에서 블루오션을 창출하기로 마음먹었습니다. 보통 게임기는 30-40만원을 호가했습니다. 하지만 우야는 99달러, 즉, 10만 원대의 저가에 게임기 신제품을 출시했습니다. 기존 제품의 3분의1, 혹은 4분의 1 가격이기 때문에 가격 경쟁력 측면에서는 확고한 경쟁력을 가조 있었습니다. 그러나 시장에서는 실패하고 말았습니다. 가격을 낮추기 위해 무리하게 그래픽 처리 속도를 낮췄고, 3D영상의 퀄리티도 떨어졌습니다. 게임을 즐기는 사람들은 3D영상이나 그래픽 처리 속도를 매우 중시하는데, 우야는 이런 요소들을 간과해 결국 시장에서 실패하고 말았습니다. 결국 블루오션을 창출하려면 차별화, 저원가 하나만 택하는 게 아니라 둘 다 모두 만족시키는 ‘일거양득’ 전략을 추?맨瞞?합니다. ^^ 김위찬 교수와 르네 마보안 교수가 제시한 레드오션의 덫을 마지막으로 다시 한 번 요약해드립니다. 기존 고객중시, 틈새시장 공략, 기술혁신, 창조적 파괴, 차별화, 비용절감은 각각 매우 좋은 전략이 될 수도 있습니다. 하지만 블루오션을 창출할 때에는 이런 전략중 하나만 골라 추구하는 것은 위험합니다. 블루오션을 위해서는 기존 고객보다 비고객을, 세분화된 틈새시장보다는 통합적인 큰 시장을, 기술혁신보다는 가치혁신을, 창조적 파괴보다는 비파괴적 창조를, 차별화나 비용절감 하나만 추구하기보다는 둘 다를 추구하는 새로운 멘탈 모델이 필요하다는 점 기억하시고 경영에 도움이 되시기를 바랍니다. 감사합니다.