안녕하세요, 정언용입니다. 경쟁이 치열해지고, 더 좋은 경험을 원하는 고객들이 늘어나면서 자사 서비스 요원들을 체계적으로 교육하고, 이들의 서비스 수준을 높이는 게 매우 중요한 경영 과제로 부상하고 있습니다. 그래서 많은 기업들은 직원 응대 매뉴얼을 새로 만들거나, 교육을 강화하는 등의 대책을 강구하고 있습니다. 하지만 이런 전통적인 방법만으로는 경쟁에서 이기기 어렵습니다. 글로벌 고객관리 분야에서 25년 이상 연구를 해온 요헨 뷔르츠와 론 코프먼은 고객 서비스의 질을 높이기 위한 참신한 대안을 HBR에 제시했습니다. 흥미롭게도 이들은 고객 서비스 분야의 전통적인 4가지 관행을 과감하게 버리라고 조언합니다. 첫째, 서비스 직원들을 변화의 대상으로 생각하지 말라는 것입니다. 서비스 직원들은 변화의 대상이며 교육의 대상이라고 생각해왔던 기업들에게는 다소 충격적인 내용입니다. 그렇다면 어떻게 생각해야 할까요? 서비스 직원은 변화의 대상이 아니라 지원을 해줘야 할 대상으로 생각해야 합니다. 왜냐면 고객 접점에 있는 직원들은 이미 고객 만족의 중요성을 이해하고 있습니다. 하지만 물류, IT등 다른 부서원들이 고객의 요구사항들을 제대로 만족시키지 못해 문제가 생긴 경우가 대부분이기 때문입니다. 예를 들면 2009년 노키아는 영업사원과 서비스직원 대상 교육프로그램을 도입했습니다. 전형적으로 서비??직원을 변화의 대상으로 삼는 접근법이었는데요 결국 실패하고 말았습니다. 고객응대를 개선하려면 서비스 직원이 아니라 소프트웨어 개발자와 공장직원들의 협조가 절대적으로 필요한 상황이었습니다. 그런데 이분들은 고객들의 요구를 그저 불합리하거나 별 필요없다고만 생각했었습니다. 노키아는 수개월간 아무런 성과 없이 보내다 해당 직군들을 모두 교육에 합류시킨 후 핵심고객의 만족도가 20%나 향상되었다고 합니다 둘째, ‘특정기법이나 고객응대 매뉴얼 교육에 초점을 맞추지 마라’입니다. 그 대신 직원들에게 ‘우수한 서비스’가 지니는 의미에 대해 좀 더 보편적인 교육을 실시하라고 합니다. 고객응대매뉴얼에 ‘고객이 A라고 하면 B라고 답변하세요’라고 지침을 정하거나, 미스터리 쇼퍼를 이용해 점검하는 경우가 많은데요, 고객응대 매뉴얼만 달달 외운 직원들은 고객의 니즈를 잘 파악하지도 못하고 공감도 제대로 못한다고 합니다. 그렇다면 어떻게 해야 할까요, 고객 서비스가 왜 가치있는 일인지 이해시켜야 합니다. 또 고객의 우려사항을 파악해서 반드시 조치를 취하도록 해야 합니다. 그리고 직원 스스로가 “내가 서비스를 제공하는 사람은 누구이고, 고객이 가장 우선시하는 요구와 가치는 무엇인가”라는 질문을 던지도록 유도해야 합니다. 모리셔스 나이아데 리조트 사례를 말씀드리겠습니다. 이 리조트는 글로벌 금융위기로 객실이용률도 낮아졌고, 적자를 기록했습니다. 그런데 2010년 CEO로 부임한 폴 존스는 이 리조트를 럭스 리조트로 이름 바꾸면서 창의적인 개인 맞춤형 서비스를 시작합니다. 직원에게 서비스 교육 대신 고객이 원하는 요구사항을 먼저 예측하고 서비스 기회를 극대화하는 교육을 도입했습니다. 결국 매출과 이익이 3년 동안 300% 이상 증가하는 등 극적인 턴어라운드에 성공했습니다. 셋째, ‘시범적으로 일부만 변화시키지 마라’입니다. 보통 일부 부서나 팀에서 먼저 시도해보고 결과가 좋으면 확대 적용하는 경우가 많습니다. 그런데 이 방법은 작은 변화에 유효하지만, 광범위한 개혁이라면 빠른 속도와 원대한 목표가 더 바람직합니다. 예를 들면 2012년 모리셔스 항공은 3000만 달러 적자, 낮은 고객만족도, 저하된 직원사기, 중동지역 항공사들과의 경쟁 심화 등으로 매우 어려운 상황이었습니다. 이 때 새로 등장한 안드레 필윤 CEO는 수익성과 4성 등급을 되찾는 목표를 위해 ‘원대하게, 빠르게’ 실천하기로 마음먹습니다. 그래서 임원을 위한 리더십 과정, 교육 강사를 교육하는 프로그램, 전 직원 대상 서비스 문제해결 교육 등 일부가 아닌 전체 대상 교육프로그램을 도입합니다. 또 기내식, 음료, 엔터테인먼트 개선부터 신규 공항라운지 개설 등 새로운 서비스를 만듭니다. 그 결과 고객 서비스가 개선됐고 회사도 실적도 크게 좋아졌습니다. 넷째, ‘전통적 측정지표를 따르지 말라’입니다. 기업은 지갑점유율이나 순수고객추천지수(NPS) 등의 전통적 지표를 많이 사용합니다. 그런데 이보다는, 고객에게 새로운 가치를 주는 서비스 아이디어가 몇 개나 실행되는지 점검하는 게 훨씬 유용하다고 합니다. NPS같은 전통적 지표도 물론 중요하지만 이것은 ‘후행적 지표’라 빠르고 극적인 변화노력에 방해가 될 수 있다고 합니다. 예를 들면, 노키아는 여러해 동안 설문 통해 고객만족도를 조사해왔습니다. 결국 질문들이 점점 많아져 나중에는 무려 150문항을 넘어섰다고 합니다. 결국 이 방법을 버리고 고객에게 개방형 질문을 통해 지난 달의 서비스를 평가하고, 다음 달 기대되는 서비스를 묻기 시작합니다. 그러자 직원들도 관심을 갖게 됐습니다. 고객 만족 점수 달성보다는 고객을 어떻게 행복하게 만드는지를 토론하게 된 것입니다. ^^ 서비스 직원은 변화의 대상이 아닌 지원의 대상이다, 매뉴얼 교육이 아니라 서비스의 의미를 교육시켜라, 일부가 아닌 전체를 변화시켜라, 전통적인 후행지표보다 변화를 추동하는 선행지표를 관리하라. 획기적인 고객 서비스를 원하는 기업들이 잊어서는 안 될 교훈입니다. 감사합니다.